比如当一个团队成员告诉领导者他花了太多时间在工作上时，领导者可能会询问一个表面上似乎是开放的，实际上却是封闭的引导性问题，如：“为什么工作对你来说这么难?”。
而一个更有效的团队教练可能会这么问：“你觉得导致这种状况的原因是什么?”“你现在感到什么样的压力?”“你对此感觉如何?”
4. 反思倾听
反思倾听包括重新阐述团队成员对你说过的话。首先，这意味着要归纳他们以前的陈述，例如，“所以你的意思是，尽管你很享受现在的工作，但你还是想有更多的自由去寻找和追求属于自己的新的项目，对吗”。
其次，这种阐述不应该变成团队领导者自身对问题性质的定义，而应该是一种对团队成员给出的信息进行重述和总结的真诚尝试。这是一种非常有力的辅导形式，它使得团队成员能够更全面地探索团队合作中的某些特定问题。
反思倾听之所以有力，有如下原因：
● 它确保你会积极倾听团队成员的意见。
● 它向团队成员传达一个信息，那就是你真正希望了解他在说什么。
● 它让你有机会纠正你的误解。
● 它使你能够确信你已经正确地了解了团队成员的意见。
● 它可以建立相互的同情和理解。
你可能会担心，对团队成员提供的信息进行简单的重述似乎是一个空洞无聊的、鹦鹉学舌的过程。然而对互动过程的研究表明，这种总结性陈述通常会鼓励他人进一步阐述其已经提供的信息，而不仅仅是确认之前所说的内容的正确性。反思倾听有助于而非阻碍探讨。
02 辨识和感情流露
一个团队领导者想要提升团队成员的工作能力和体验，那么他必须面对一个人的“全部”，而不仅仅是那些他比较擅长处理的部分。
如果团队领导者要有效地执行任务，有时他必须花时间去探索和明晰团队成员的感受。
这还要求团队领导者有节制地表露自己的感受，对此感到舒适，并了解这么做的后果。团队领导者不时会成为团队成员感到沮丧或愤怒的对象，他们偶尔也会对团队成员感到沮丧和愤怒。
以适当的方式、在适当的时间处理这些感觉，是辅导工作的重要组成部分。
我并不建议团队领导者去深究团队成员的每一次细微的情绪反应和失落。但是，当团队成员遭遇重大“感受”问题时，他们应该得到表达和探究这些感受的机会。
对同事感到忍无可忍和沮丧的团队成员可能需要一些空间来表达这种情绪，之后才能够理性地分析目前面临的任务和对优先事项的平衡。
在通常情况下，通过关注感受，事实自会浮现;而如果仅仅聚焦在事实上，那么感受通常会在短期内被压抑和隐藏(从长远来看，它们可能会以不适当的方式表达出来，例如情绪大爆发)。
情绪的表达不仅对人们当下的幸福感有影响，也会对他们将来处理类似压力的能力产生有益的影响。
领导者应该以建设性的、非指责式的方式来表达自己的情绪：
“我感觉不好，因为在我们上次的团队会议之后，我答应了客户我们将在今晚交付订单，不过现在看起来我们可能无法完成任务了。这让我十分难堪，因为我们让客户失望了，这也让我感觉沮丧，因为我们曾经一致认为我们能够按时完成任务。现在，我们能不能作为一个团队来讨论一下到底出了什么问题，还有我们可以从中学到什么?”
只要团队领导者的情感表达中有95%或更多是温暖、积极和鼓舞人心的，这样的表达更可能被团队成员接受。团队领导者的任务就是创造一个积极和热情的情感气氛，因为这将使团队在工作中充满创造力和合作。
03 提供反馈
反馈是在组织中被广泛使用的一个词，但它经常被误解，也很少被实践。反馈意味着以敏感和建设性的方式对具体行为做出明确的反应。
当奈杰尔·尼科尔森(Nigel Nicholson)和我对2000多名英国职业经理人进行调查时，我们发