砺志咨询首席顾问 梁光华
前天(9月17日)应邀在第二届PMI 2011中国项目管理大会中作了关于项目管理软技能的专题演讲。虽然只有一小时时间，能看出听众对这个话题很感兴趣，演讲结束后还有三位听众在现场提问，想讨论某些软技能的具体问题，我觉得这些问题既有意义又有意思。
其中第一位听众的问题是：“我的上级要求我用他那种直接的、强硬的方式来管理我的下级，我怎么办？”
我追问了一个问题：“你有没有想过你的上级为什么提这种要求？有没有可能是因为他觉得你对下级太软弱了？”
听众回答：“他对谁都强硬，包括对他家里人。”
我很理解这位听众是想得到如何与上级沟通的答案，而我之所以追问这个问题是想提示一下他：可以从这个角度来审视一下自己以往的做法是否正确。
听众对这个问题的回答表明他认为上级是一贯的、典型的强硬，隐含的意思就是这种强硬是过分的、不可使用的，所以关键是他强迫我用强硬的方法对待我的下属而我又不认同这种方式，我该怎么对待我的上级。
当时我给出的建议是：不要跟你的上级在这个问题上争辩（甚至也不要做正式的讨论，不要试图分出谁对谁错），最好找某个适当的时机（如在讨论别的问题时）顺带提起，之前在某一个问题上你用了比较怀柔、委婉的方式与某位下属沟通，还真的解决了这位下属的问题。这样让上级潜移默化地理解你这种柔和的方式同样也很有效。
为什么建议这么处理呢？
从上级这种一贯的待人方式来判断，他总是希望下级对他绝对服从，往往不容易接受不同意见，他容易把不同意见看作是不想服从、讨价还价。所以如果下级去与他讨论这个团队管理方式的问题，可以想见，他又会很强硬地坚持他是绝对正确的，不容置疑地要求下属照做。因此，这种讨论或争辩不可能有结果，也不会有赢家，因为讨论过后，他会认为你没有服从他的要求进行管理，是“自己太有想法的人”，对你以后的工作产生了负面的影响；而你当时肯定不得不在表面上向他的意见作妥协，但在讨论之后你会更看不起他！
要影响你的上级并不需要分出是非曲直，方法有多种，能影响他的对象也有多种。他的上级可以影响他，作为下级你也可以影响他，一次培训或一本书可以影响他，跟他关系非常密切的某个朋友的直率意见可以影响他，客观事实也可以影响他，只不过效果不同而已。在你无法马上或方便地利用其他方法的情况下，借用客观事实是比较方便而有效的方式。对于这个问题上，在沟通时减轻人的对错色彩是要点之一。
除了利用某次合适的机会向上级领导谈起来的方法以外，可以同时用另外一招：请上级参加你们部门（或项目）的一次会议或活动，在过程中向他展示你的方式的成功。不用说，这个会议或活动需要你策划一下。
在会场上关于直接而强硬的管理方式我还做了个补充说明：
并不是说怀柔的方式就一定比直接、强硬的方式好，这要看具体的环境、文化和对象。如果组织中的执行文化和管理的其他方面（流程、职责、考核等）对执行有很好的支持，那么直接的方式也许能一定程度上降低管理成本。一个极端的例子就是军队的命令下达方式，在此不详细讨论了。
我们用软技能来解决没有固定公式的沟通、协调类问题，它基于对对象心理的分析和各种影响因素的运用，这样往往能类似四两拨千斤地取得更好的效果。上述问题就是一例。
另外一位听众的问题我另文再说。