非常感谢砺志咨询举办的《我和项目那些事儿》软技能有奖征文这个活动，借这个活动的机会，我想讲一下一直以来想说的在项目管理方面的一个重要的“经验”，好吧，说“教训”虽然没有那么夸张，但也不为过。这也是一定程度上我后来参加pmp认证的一个因素。
我是09年底参加pmp的培训并拿到证书的，08年底，就是春节前后进入到wj项目（为避免不必要的纠纷，你懂的）当大项目经理的，说起来，我一直对项目经理非常感兴趣，基本上职业道路与项目管理都直接相关，先是在北京某大型国营建筑企业工作，一直在一线做技术及经营工作（有过一年的专职投标工作），后来跳槽到一个现在已经上市的软件企业，做项目管理软件的实施、售前、运维等工作，再后来又跳槽到另一个上市软件企业，做建筑行业的EMIS（换个词可能更通俗一些，ERP）方面的工作，wj项目也是在当时做的。
Wj的信息化项目，总投资近2000万，这在国内来讲都是可以排在前五的，从投入、规模、范围等各方面都可以排的上号，建筑企业虽然有钱，但愿意在信息化领域花钱的，而且是花大钱的，还是凤毛麟角的，所以，这个项目就成了香饽饽了，各路人马都想掺和进来，个中细节就不说了，反正当上这个大项目经理是有故事的。
说一下项目的情况，整个项目计划3年，覆盖了企业可以信息化的所有领域，项目管理不用说，还有人力、财务、OA、档案、知识、商业智能、企业门户等等所有企业管理层面的系统，所以，整个项目组比较复杂和庞大，这个得结合我们公司的组织体系来理解，我是行业管理部门，还有当地分公司，另外有一个实施总部，当然还有一些外包伙伴，这是项目组的主要组成部分。客户方的项目组也比较复杂，技术中心主任主抓，下面有一个从下属公司上调的做过信息化相关工作（开发过一个什么女工管理系统）的人，上面副总分管。
项目组（或者只能说是项目相关人员）从结构上面很常见，可能所有上规模的软件企业都比较类似。回到主题“沟通”上面，主要的沟通对象，我的领导和领导的领导，分公司总经理，实施总部的领导，外包伙伴，还有我的项目团队，主要就就是各业务线的项目经理，这是内部沟通对象，外部沟通对象，其实应该主要是技术中心的T主任，日常工作则是和信息中心进行配合，阶段性向分管副总T总汇报，如果一切正常的话，应该是这样的，可惜，生活总是丰富多彩的。
内部，主要是实施总部的一直想“夺权”，其他的沟通配合都挺好；外部，客户方T主任其实是支持另一家供应商的，心中一直有点不平，另外，T总有点刚愎自用（这个不是我主观的，后续走马观花似的很多领导都尽量躲着他了），而且在企业内部权威不够；在项目大环境方面，有一个重要限制条件，就是建筑施工总承包特级资质企业的复评，当时的规定是2010年3月截止（限制调到2012年了），这是双方共同的目标，所以，当时的里程碑节点确定的是半年后系统上线，另外一个制约因素，就是我的主要职责，除了大项目经理，还要负责项目管理系统的具体的工作，因为当时公司在建筑行业的能力和资源不够，所以也是没有办法，但这部分工作，占用了我近70%的精力，而实际上，应该有70-80%的精力用在沟通上的。
所以，沟通出现问题的各类要素就形成了：我的核心任务是确保半年后所有系统上线（正常要近2年），实施总部的则是逮着机会就给我穿小鞋，客户方T总不太懂，但要“尊重”