很多公司的项目架构是矩阵型的，矩阵型与生俱来的特点之一就是夹心层面的多重领导，并且项目经理的权限重点也仅在于限字。仅靠公司制度与人事的等待，很多同事都是留来留去留成仇。以下就是一个我常见到的例子
有一位同事与我一起进入这家港资OEM企业。企业的规模较大，人员架构也较为复杂。经常是一个项目没完成一个项目就接着来。似乎公司要求员工对产品的忠诚度较低。我这位同事往往在这个项目上干上2个月就被中止然后调到第二个、第三个项目中去。让他很没有安定感。而他的每一位上司或产品组长都不能作出什么职业生涯的承诺，比如说什么程度的资历或条件就能达到升职。同期的我们都升职了，连晚一辈进来公司的同事也都晋升了，他还没晋升，甚至于感觉办事能力比他还差的都升职了，并且还给他安插在一个能力不如他的组长的组内。记得有一次他向同期的我来诉苦，说他并不是没尝试与上司沟通。听说公司的香港人都比较直白，有一天他就与上司Y先生生说他想知道他的职业晋升的情况，结果Y先生一本正经的对他说“***，你老是调组，我都不知道你的能力在哪里?” 下一个上司也是同样的原因，因为仅两三个月的观察不方便在年中年尾提申请。结果总让人萌生退意，公司的其他人员也有了离巢之心。
按照项目管理的理论会认为是一个组织架构中对人员的评核不合理导致的。没有对人员的工作输出作出有效的量化评级。理想的状态是改变一个公司的评核制度吗？
我认为不尽然。公司的制度不是一天两天就建立的，怎会这么容易就让人改变。治水要顺势而为。
首先，问题是什么呢？是“为什么不升我吗？”，这仅是一个现象。应该要将问题写得更为详细一点。可能是“我按时按质的完成多项工作，也足够能力胜任上一级的工作，资历也足够，为人也合群，为何上司就不升我呢？”而在详细的写出多个问题时，能重新评估这是否是真的问题吗？其他晋升的人士是否真的没有闪光点。自己是否真的没有问题了。
其次，谁有问题。承认了自己的问题所在，并不是说只有完人才能升职。毕竟沟通是双方，甚至是多方的。我们也必须要让名义上对我们有晋升权的上司看到我们的工作，也要对潜在的上司看到咱们的努力。在工作中，70%以上的时间都是在沟通。不同的人有不同的特点，只要找到与你共同地方，将自己溶入他们的价值观，沟通时，他们会带一定的光环来看待你。就举个例子吧，与我合作的项目的部门经理是集团的老板之一，一看他的样子就知道典型的HK人，一开口就是不喜欢大陆这样，大陆那样的。初次接触，我会有点讨厌他。甚至于想，不至于为这三斗米为之工作。但是，工作并不是为了别人，而是为了结束项目的这份成就感。而在这点上，我看到了讨厌的人也是想项目成功的。而这位经理所谓的不喜欢也仅止于他对大陆旧时的理解。我完全不必要非要硬性改变他的想法。在非正式的谈话中会谈到工作的责任心与对职业的规划问题。而在这个话题上他滔滔不绝，在都只有一个论点，就是工作至上，有所规划，有责任心。而在这点上，自己也是如此，也稍微说了一下，他立刻就另眼看待，至少，他一句“我看好你会成功的”。这不疑不至于在升职中推你一把，但至少对于潜在的上司，会让我在我的上司们（各位项目经理的经理、董事）中留有一个不错的印象，即使我不是他们项目的下属，但他们会关注，在年尾加薪升职时也会有所加分。
再者，不要等到最后一刻再与上司提及职业规划的问题，平时的非正式交流是什么重要的。你要让他们看到你的努力与成果。也要及时，有礼节的将你的问题与他交流。不断的充实自己。时刻准备为下一个项目而努力。
最后，若你真的努力了都不能与上司合作，就要十分的注意身边的每一寸机会，看是否能跟项目去到你想去的事先打
好基础的组群内。
以上仅是作为一个下属的部分沟通技巧。同时，我们也会成为别人的上司，为了能更好的与下属合作完成项目。我们也要尽责。（1）客观的评核自己下属的工作，并适当地将其正面的工作情况公开。（2）关注非正式的沟通，适当地指导他们与人沟通。（3）职责要安心地下放，合理合时的监控。（4）适时让他们知道自己处于自身职业发展的情况。
以上是我工作中的沟通软技巧，对很多人来说可能是很常见的事情。有些地方说得可能有所偏颇，请大家不要太介意。