我想通过两篇短文来结束这一系列关于项目经理领导力的文章，这两篇短文将主要讨论项目经理及他/她如何面对环境。
这两篇文章的基础都是国际项目管理研究联盟第七届项目管理研究学术会议（IRNOP7）上所发表的论文，这次会议刚刚于2006年10月在西安西北工业大学成功举办。第一篇论文是关于应对压力策略的，由悉尼理工大学的AliciaAitken和LynnCrawford撰写（该文已发表于《项目管理技术》杂志2006年第10期），第二篇论文是关于乐观主义的，由项目管理协会（PMI）的EdwinAndrews所撰写。
工作中的压力
我们都知道，有时候在生活中人们需要有一些压力才能表现得更出色。如果压力太小了，人们就会失去刺激日渐迟钝最终“锈死”。但如果压力太大了，就会出现相反的情形，沉重的压力可能使人们“累垮”。
然而，现在大家也都意识到工作中的压力正在变得越来越大。经济的日益全球化和技术的更多使用导致压力水平达到了一个前所未有的高度。目前普遍认为新知识产生的速度要远远快于我们的学习能力，这本身就导致了更大的压力。在这种背景下人们对于工作—生活平衡产生了更大的兴趣。
项目本身产生了相当大的压力。项目经理需要实现严格的目标。在过去12期文章中我讨论过我们如何判断项目成功。项目经理承担着巨大的责任，要在严格的时间和成本约束条件下交付所需要的项目功能，同时还要使许多利益相关者尤其是客户高兴。他们必须在动态复杂的环境中实现这些目标，并伴有偏离计划的风险，而他们必须应对这种风险。项目就是一个充满压力的工作环境。
我和RalfMuller曾访谈过的两个人说，不仅使他们自己而且使他们的团队成员保持工作和生活的平衡，是项目经理的一项关键领导技能。2006年发布的国际项目管理协会（IPMA）能力基准第三版（ICB3）中也把达到工作—生活平衡作为项目经理的一项关键能力。
对压力的反应
那么人们对压力的反应如何呢？自20世纪30年代起人们就一直在研究和著述关于如何应对压力，但目前应用最广泛的是20世纪60年代由Lazarus开发的模型（LazarusandFolkman，1984a，1984b）。Lazarus提出了一个识别、反应和应对压力的过程，经调整后成为一个四步流程。
步骤1：首先当我们遇到一种与以往不同的情形时，考虑它是否有压力。如果我们发现它没有压力，就可以像往常一样继续。Lazarus把压力情形定义为“如果一个人认为某种环境使他负担过重或非他力所能及并危及他的福利，那么这个人和环境之间的关系就是压力情形”。
步骤2：如果我们发现某种情形是有压力的，接着考虑这是一个机会抑或是一个威胁。这被称为基本评价（PrimaryAppraisal）。我们要考虑在现在或者将来，以何种方式从该情形中受益抑或是受到威胁。压力情形可能会有所助益，如果是这样，我们就可以像往常一样继续。如果我们发现这种情形是具有威胁性的，那么我们就要寻找应对策略。
步骤3：如果我们发现某种情形是具有威胁性的，则可以进入二次评价（SecondaryAppraisal），并考虑我们能做什么。在野外我们常常谈到逃跑（flight）或者战斗（fight），要么你逃离潜在的威胁，要么留下来进行战斗。Lazarus把应对定义为“持续不断地改变行为上和认知上的努力从而管理特定的外部和/或内部要求，这些要求使他负担过重或非他力所能及”。他识别出了关注情绪的应对策略和关注问题的应对策略：
*关注情绪的应对：这些策略旨在缓解这种情形带来的情绪压力；
*关注问题的应对：这些策略与那些用以解决