看到有“我和项目那些事”征文活动，顿时脑海里浮现出很多过往和同事们一起拼搏过来的日子，仿佛又回到了过去。不知道谁讲过，项目事无巨细，无论忽略什么都有可能会导致项目的失败。虽然从事项目管理年头不长，但是项目执行中的酸甜苦辣却真真切切的体会了个遍，为接下来更精彩的项目生涯打下了基础。
下面要讲到的是我认为比较典型的故事，说它典型是因为在这个项目执行期间，我们项目团队和我这个主要的负责人所碰到的问题比较全面，在项目管理中也比较常见。在过去了几年之后，回顾一下当时的这些事情，庆幸能经历这些问题，让自己在管理一个项目的技巧和意识方面有一定的提高，也让自己的心理承受能力有了一个洗礼。同时也使同事们的感情因为这段一起奋斗过来的历程更“铁”了，我想说，只要使用了比较恰当的“软技巧”，项目可以使团队更紧密团结在项目管理者的周围。
本项目发生在深圳，为客户提供配套的供气系统。由于合同签订日期晚于设想的开工日期，导致设计，设备采购和施工周期非常紧张，加上一系列不可预见的问题，就构成了本项目的主要难题。为了解决项目中碰到的问题，项目团队做了以下努力，使得项目顺利完工。
1.沟通（下包和内部）
沟通包括很多方面，有内部沟通和外部沟通之分：
—内部沟通：公司或组织内部沟通包括与采购，财务，运行（项目完成后我们有专门的团队对装置进行操作和维护），项目部门内部，项目团队内部，公司领导的沟通等等。
—外部沟通：设计院，审图单位，当地监管部门（包括质监，安监，建设局，消防局，投资管理局等等），海关，客户和各种各样的下包商的沟通。
这些沟通都是必须的，可以说只有有效和有针对性的沟通，才能达到项目目标，很多时候漂亮的报告可以事半功倍。这里就强调下：
—与下包商的管理很需要技巧。
·设备采购，设备基础与之前的图纸不匹配，造成设备无法完成吊装。后来设备供应商到现场进
行了道歉，澄清了是因为更新图纸没有发送成功，同时也没有追踪沟通的结果。作为项目管理人员也应该对该事件反省，在（土建）施工之前应该将所有设备图纸与供应商最后做一次澄清。这点上完全说明了：
ü 沟通不应只限于传达，还应确保对方接收到了传达的信息，并完全理解了所要表达的内容，这样才算是有效的沟通；
ü 无论是谁的原因，只要沟通没有达到目的，双方都有一定的责任，对于项目管理人员更无法逃避因沟通不利而引起的结果，因为这一切都会导致项目执行受阻；
·设备采购，设备交期一再拖延。这时候就需要及时和公司领导汇报，调用公司资源，为项目执行铺平道路；
· 现场施工，你不仅仅是甲方，是支付费用的一方，还应该是他们的朋友。安全在项目周期中，尤其是现场施工中都是重中之重。但是只是强调对分包施工单位的安全要求，一味对对方施压，而没有有效的沟通，难免不会引起反弹，对施工安全，进度造成影响。所以在分包合同签订之前一定要强调和让分包单位掌握安全要求。其次，在现场施工时，会有较长一段时间一起工作生活，工作之余的个人感情还是需要认真培养和维护的。
? 和客户的有效沟通是必须的，只有了解他们的期望并加以管理，项目才能顺利得达到目标，如果不在一开始对客户的期望有一个完整彻底的了解，很难说项目不会失败或不会碰到问题。在本项目中，客户对工期要求十分苛刻，但是经过沟通后发现：对于第一期工期是可以通过临时系统达到的，而对于第二期工期是可以与客户商榷的。这样就释放了一定的施工压力，项目目标也调整为：必达临时系统工期，努力施行正式系统工期。
? 有效的沟通：成立项目办公室，让核心项目成员一起入住办公；其次通过电话会议，借用一些专家意见或及时共享重要信息；建