泰德集团主营汽车组装与销售。公司上下辛苦准备一年，终于接到了两个价值数百万元的大项目。谁知，却因为内部各部门的协调不清，不但没给公司带来利润，而且几乎使两个项目流了产。
采购部与仓库协调不清
造成货物积压又生产乏力
采购员小张最近可是烦透了，本来供应商已经送到的货却怎么也找不着了，车间催货的电话一个接一个。没办法，小张只得一趟一趟往仓库跑，但却始终找不到货放哪儿了。为不耽误生产，小张只得又跟供应商联系，等供应商再次把标牌生产出来并送到公司后，车间原来的安装计划已经整整晚了一个星期。
不只小张烦，采购部的其他采购员也同样如此，不是忙采购，而是忙找货。原来，仓库管理员将采购员买回来的货，编辑成号放置在仓库，以备生产需要。如果货物没有编号，就暂时放在一边。随着供应商送来的货越积越多，库管员不可能记住所有的货都放在什么地方。向车间送货时，库管员只认货号不认货，如果货物没有编号，库管员就不容易找到，而车间又急用，找不到配料就会直接给采购部打电话，让采购员继续进货，往往采购员又进了配料，原来送到的货又找到了。这样，公司因重复进货多花了许多钱，更重要的是供应商一般都按照公司的订货量生产，再订货就要再生产，而且很多货物要走长途才能到达公司，没有配料，车间就无法生产，结果生产计划一再向后推。
另一方面，采购员订到配件后，有些配件的体积大、量又多，只能分批送到。由于仓库容纳量有限，只有将其分别放在不同的地方。有些大件货物，只有露天放置，风吹雨淋。而其他配件因各种原因迟迟不能到位，这些货就只得先放置不用，有些货物发生了很严重的磨损，等到车间要货时，库管员又找不齐货，生产又无法正常进行。
财务部与采购部协调不清
要么货到款未付 要么款已付货未到
采购部负责采购，财务部负责付款，本是各司其责，条理清楚的事情，却由于两个部门协调不清，不仅使公司多支付出许多货款，而且还耽误了生产。
某供应商按时间发货却未按时接到应收的货款，而该供应商的财务预算中只有一批货的流动资金。如果无法按时得到货款，下一批货的原料就不能按时购进。第一批货发出后，供应商非常急切地催货款，但财务部总是拖延，该供应商索性就不发货了，而车间又急着要，结果又影响了生产。无奈，采购员马某拿着供应商的交货单跑了几个部门才终于让财务部给供应商打了款。结果，生产计划又向后推了半个月。
有时，采购部根据生产需要，通知供应商晚于合同交货期一个月交货，财务部却以延迟交货为名义向供应商索赔，并要从货款中扣除，导致与供应商关系恶化，供应商以未收到货款为名义，拒绝发下一批货，导致生产材料无法跟进。
对有些供应商，财务部实行的是信用证付款，有时信用证已经发至供应商所在地银行，银行接到信息后，按信用证上的款额将款发给供应商，但供应商的货却还没有到。
技术部与供应商协调不清
货物对不上 生产难进行
技术部按照客户要求进行设计，再将图纸发给供应商，供应商按图纸加工产品。供应商发来货后，车间照图纸安装，但是结果却是前后安装的配件无法严密对接。比如，由于技术部给供应商的图纸中的误差范围与实际不符，安装的座位和车侧面有缝隙，最后只好用胶堵。
技术部每天都有图纸更新，由于图纸经技术部不同的人处理，有些图纸被落下，有些设计出来就是错误的图纸没有被立即销毁，误发给供应商。结果供应商生产出许多旧版本的料件，根本无法使用，必须报废，但损失仍要计算在公司账上。由于没有按新图纸生产，车间没有料件组装，只好停工待产。
由于各个部门的协调不清，生产计划一再延误。按合同
规定，2003年10月交的第一批车直到年末才交，公司不仅没有因交出这批货赚到钱，反而由于延期交货不得不支付给客户相当数量的罚金。各部门之间协调不清，发生事故时又相互推诿。泰德集团全体员工辛苦了近一年，不但没有因这两个项目的投产获利，反而搭进去大量的人力、物力、财力，公司也因此出现了非常严重的财务危机。