会议综合症意为过度依赖会议来计划工作，甚至影响了真正的工作。参与过项目的人可能都会有被会议搞得疲惫、挫败和精力枯竭的经历。会议综合症可能会严重到一个人的工作时间基本都花费在一个接一个的会议上。本文总结分析了会议综合症的产生原因和应对技巧。
1、会议综合症是如何产生的?
会议综合症是项目管理中常见的问题。项目团队可能会花费数小时在会议上，却做不出任何决策，解决不了任何问题。导致会议综合症的一个常见原因是缺乏清晰的目标。就像呆伯特(译者注：呆伯特是史考特·亚当斯的漫画书籍系列，是由作者自身办公室经验与读者来信为蓝本的讽刺职场的作品)，我们都经历过那些“浪费时间”的会议——但同时我们又同意下周召开同样的会议。
2、会议综合症发生的原因由哪些呢?
会议综合症起因有三，而且通常一起发生。
第一个是项目经理善意的想法，认为所有团队成员都应参与决策。项目经理真诚地认为参与式管理是最好的方法，他们希望团队成员能感到自己是整个项目团队的一份子。
这种人人参与的方法的必然结果就是团队成员会感激项目经理对他们所做任务的了解、认同和肯定。这是件好事，但容易失控。
会议综合症的第二个起因是会议会滋生更多的会议。一旦工作时间变得紧缺，项目中的每位成员就都学会了一个不言而喻的规则：除了开会，什么事都做不了，因为会议外根本没有时间。
第三，开会有时是很有吸引力的。对许多员工而言，会议是认识自我重要性的一种手段，因为他们可以被高层经理们看到、听到。同样，那些需要强调、加强自我权力的项目经理也把会议看做展示自己对他人控制权的机会。
会议会消耗成本，但这点常被忽略。EffectiveMeeting.com有一个可以估算每次会议成本的计算系统。例如，这个工具计算出一家小型公司或一个项目每周召开两次5人会议的成本——每年2.5万美元。
更重要的是，损失的生产力的代价又有多大呢?如果一个埋头苦干的员工时不时地被参加会议打断，那么还需要考虑额外的成本：重新投入原有程度的注意力所需花费的时间。
3、哪些信号会提醒我们“会议综合症”来了?
很多项目都陷入了使所有团队成员参与每个决策和每次会议的陷阱中，这成了项目的瓶颈。赋予每位成员做决策的权力并不是什么错误。许多项目经理让他们的员工负责收集信息和评估问题，但没有给他们做决策的权力。结果，每个决策，不论大小，都要呈现给整个项目团队，这往往导致一系列的会议。
小心通过召集会议分享项目信息这一习惯。当可以由个人来完成的工作由项目团队集体完成时，生产时间就被浪费了。
做事拖拉者常把会议当做不能完成任务的借口。不管工作是否完成，只顾参加会议会滋生错误的成就感。
充满会议的组织也常充满不信任。如果项目经理不相信团队成员可以在没有他帮助的情况下做出正确的决策，其他人也不会相信。
4、案例分析
我最糟糕的会议综合症经历是在一个为联邦政府做的咨询项目中，这个项目由30位工程师和科学家来评估和制定一系列规章制度。这些规章制度横跨4个方面，所以有4个子项目同时进行，服务于不同的客户组织，每天都需要做出决策。由于技术项目经理没有接受过正规的项目管理培训，我认为，每个子项目团队应该就项目进程中的项目控制和客户需求每日进行沟通。我每周花费5小时与子项目团队开会以检查员工工作。我基本上花费50%的时间与项目成员/经理开会，还有2