团队的规则既是对普通成员行为的制约，也是对项目管理者行为的制约。可在实际工作中我们常会发现，团队中那些最容易破坏制度的人，往往也是制定制度的人——团队的管理者。
有一项调查发现，破坏规则的90%以上是企业的中高级管理者而不是一般员工。尽管普通员工破坏规则或违反制度的行为不在少数，但主要原因在于其绝对数量的巨大。如果就规则破坏的人均数量而言，中高级管理者要数十倍地高于普通员工。
这实际上反映了当下很多管理者职业化素养不高的问题。管理者觉得企业的管理规定是给员工制定的，自己不用受那么多规矩的约束，于是带头破坏了规则。可是，管理者口口声声说，要做好团队的建设工作，可如果连管理者自己都不遵守规则，还能有谁去理会规则呢？一来二去，员工也就不会把这条规定放在眼里了，一切制度就只能形同虚设了。
因此，团队管理者首先要做到以身作则，只有管理者遵守了制度，员工才会遵守。
项目管理也是一样，当项目经理埋怨项目成员职业素养不高、不听从管教时，就应该意识到：项目成员会对项目经理破坏规则的行为进行仿效，或者放弃对自我行为的内在管控。由于项目经理首先就不遵守规定，项目成员就会有样学样，也不去遵守规定。在项目成员看来，规则不是为某一个人制定的，既然规则的制定者尚且如此，我们为什么就不可以了？难道只许你“州官防火”，不许我“百姓点灯”吗？
因此，要想让项目成员遵守各种规章制度，项目经理就必须身体力行、从我做起。只有当项目尽量遵守了制度，员工才也会遵守。下面这个例子就说明了这一点。
IBM公司用识别牌的颜色区分了不同区域的员工。浅蓝色代表厂区，粉红色代表行政区。只有戴有相同识别牌的人才能进入相应区域——无论谁都不能例外。
有一次，IBM公司的董事长汤姆斯·沃森带着几位客人参观厂房。在走到厂门时，警卫拦着他们说：“对比起先生，您所佩戴的粉红色识别牌是不能进入厂区的。”
董事长助理皮特对警卫说道：“这是我们的老板，要陪重要的客人参观！”但是警卫人员回道：“十分抱歉，既然工作有这样的规定，就必须按照规则办事！”汤姆斯·沃森笑着说：“他说得对，快把识别牌换一下。”当他们换好了识别牌后，警卫尊敬地说：“先生们，请进！”
通过这个故事，我们就不难理解巴顿将军的那句名言——“在战争中有这样一条真理：士兵什么都不是，将领才是一切”。将领的状态决定了士兵的状态，他所表现出的形象可成为士兵学习的榜样。
华为人深知这个道理，在华为的发展过程中，即使是异常艰苦的条件下，华为的管理者也怀着“以身作则，从我做起”的精神，一步一步地跋涉。正如华为某项目主管在《华为人报》上说的一样：“无论是开发过程的小问题定位，还是每周一次的体育活动，我都尽量不缺席，点点滴滴中建立起兄弟般并肩战斗的情谊。”
1996年，华为ETS成功地进入海南，等到9月份时已经能够覆盖整个海南省了。为了配合公司在“红十月”完成全省放号令的要求，万宁县将所有的ETS固定台全部销售，并最终向用户承诺国庆节就能放号使用。
由于海南属于亚热带地区，第三季度热带风暴比较集中，台风不断，9月底正好遭遇了一次台风。客户主管为了能够兑现对终端客户的承诺，要求刘普（化名）带领的项目组必须赶在28号之前完成ETS铁塔的安装工作。当时，天还下着大雨
，风力也很强，铁塔安装工作具有一定的风险，没有人愿意爬上去完成安装工作，局方的工程师只能分头寻找专业的铁塔安装工人。刘普看到这个情况，二话没说就脱下雨衣，开始树塔，一点点往上攀上30多米高的铁塔。项目组的人看了，都一个个站在塔下，抬着头，张开手，生怕掉下来，还不时地喊着：“刘普，小心啊。”
最后，刘普完成了安装任务，项目组也如愿实现了工作目标。一年后，刘普再次回到万宁县，客户主管看到他以后，一手将他拉过去，搂着他，就像久别重逢的兄弟。
项目管理的过程中，要让规则和制度奏效，项目经理就必须做到率先垂范，将制度的内容落实到位。这不仅能为项目成员提供榜样，也能在规范下属的行为时更有说服力。