01 团队合作的阴阳两面
如果说这个世界还有一个最欢迎个人英雄主义者的地方，一定是学校了。不管是学霸还是学渣，都是彻彻底底的单兵作战，没有任何人能帮助你，也没有任何人能拖你的后腿。
所以，很多职场新人都有被领导批评为没有“团队精神”的经历；也有一些人，将其理解成做广播操“那种整齐划一的行动，一旦发现别人的小动作，又觉得自己吃亏了。
有一个公式：团队业绩=成员能力+人岗匹配+协同工作。
从积极的一面讲，“协同工作”可以比单打独斗创造更高的效益，是一个“正和博弈”，所以人人离不开团队合作。但到了业绩评估时才发现，“团队配合”只是其中的一项，而且很难评估，主要还是看“成员能力”。更糟糕的是，一到利益分配时，由于部门的“总蛋糕”已经定下来了，这下就变成了一个“零和博弈”，只见“抢功劳”和“甩黑锅”齐飞，团队平时在工作中积压下来的矛盾，就此爆发。
很多人到此时才明白，所谓的“团队配合”是指在团队配合中突出个人的作用，所谓的“协同绩效”是指利用团队资源实现自己的业绩。
这就从一个极端走到另一个极端了。
如何理解“团队意识”，如何平衡团队配合与个人工作能力的关系，还要从最核心的“工作流”上入手。
02 团队合作为什么总是走向灾难
有一两年工作经验的人，看到下面的漫画都会会心一笑。
团队合作基本上以“工作流”的形式进行，一般人对它的印象不太好，主要还是因为大部分的“工作流”体验都很糟糕，反而激化了人际矛盾。
工作流上的关系有三种：一是统筹协调，二是监督支持，但最主要的，还是“上下游关系”，比如记者采完稿给编辑、商务拓展找到意向客户后给客户经理、产品经理向程序员提产品需求，等等。好的“工作流”就是把“工作原料”一步步地变成工作成果。
大部分的工作合作关系中，都有主动请求与被动配合的两种角色：有上游主动，下游配合的，比如服务员报上菜单，大厨才能烧菜；也有下游主动提需求，上游配合，最后由下游审核的，比如产品经理对产品功能提出改动需求，工程师执行完成后，交给产品经理审核。
如果真的按工作流顺利跑下来，那结果自然是皆大欢喜，年终考评升职的升职、加薪的加薪。
实际上，很少有任务能照着设计好的“工作流”顺畅地跑一遍，每次不是这里沟通出了问题，就是那里多了意想不到的需求。整个流程，上下游在不同阶段中，主动与被动的角色会交换好几次，比如工程师觉得需求不明确，工作被打回，产品经理觉得又有新需求补充，要调整方案。
甚至可以说，“没有意外”才是让人感到意外的事。
更令人头疼的是，主动与被动的工作状态，并不完全取决于业务流，跟人的职级资历、工作习惯、工作能力都有很大关系。最常见的一种现象，明知需求发生变化，有些人也不会打破“工作流”立刻通知团队成员，一定要等到同事的工作做完了，才告诉大家这个噩耗。
在团队配合中，如果始终站在自己的立场上看工作流，结果无非两种：一是“流程有问题”；二是“对方能力差”。
再加上前面说的，想要在“年终评估个人绩效”时，放大自己的部分，最好的办法就是，平时多给工作流上的伙伴“挑刺儿”，别人多承担一点责任，你就多一点业绩。
流程不但可以用来抱怨，更重要的是“保护”自己。比如说，如果你在某任务