于是，项目经理信心百倍，项目组成员也信心十足。经过仔细分析，剩下的B类和C类程序，可以根据处理侧重点的不同划分为入力系、Batch系、账票系三类，比例大致相当。项目经理也更新了进度计划。新的进度计划中，每名PG成员分别负责2本入力系、2本Batch系、2本账票程序。DS小组的工作也进展顺利。
遭遇难题
正当大家怀着胜利的喜悦继续前进的时候，PG小组遇到了很大的难题。日方提供的开发平台太复杂了。此时，项目小组才发现，已经开发完成的A类程序其实只是一种2层结构的程序，而B类、C类程序是复杂的3层结构，要搞清楚如何开发这些程序不只需要时间，更需要充足的经验和高超的技能。PG小组成员纷纷卡壳，不知道该在哪儿赋值，不知道该在哪儿取值，与以前接触的编程截然不同，似乎每本程序都有一个无穷的长链，只有龙头，没有龙尾，无法理清。
一周过去了，原定很顺利就编写完的程序的实际进度却是5%，或者10%，这并不是说，已经开发了5%或者10%，而是为了表明这些程序的开发工作已经开始，而向客户展现一种开发中的姿态（因为每日都要给客户发送进度报告）。于是，项目经理开始要求大家加班。
两周过去了，技术最好、经验最丰富的一名PG人员—小G的进度率达到了40%，而其他成员仍然在原地踏步。大家纷纷去请教小G，小G不耐烦地回答：“去看日方发过来的资料吧”。
烦躁，焦虑，疲劳，一名PG成员病倒了，打了个电话要请假。过了几天，又一名PG成员也来电话请假，说是感冒。三周后，也就是1个月后，除了10本C类程序全部开发完成，通过验证外，只有一本程序的进度率达到了80%。5名PG成员中的2名病倒了。大家都忙着从数百页的日文开发手册中寻找答案。
于是，项目经理开始要求PT组有经验的成员加入PG组以填补空白。
小G的程序完成了，可是运行后什么也没有。又经过一周，小G的程序基本可以运行了，但是还有很多的技术问题，测试结果极不理想。
紧急救“火”
工期已经非常逼近，不能再等了，于是项目小组开始向公司反映情况。公司立即从其他项目组中抽调了2名经验丰富的“技术高手”来协助。鉴于绝大部分程序的详细设计已经完成，召回了在日本的窗口SE—“业务高手”，同时安排大家都加班。
为了很好地运用小组中的知识财富，D公司安排小G不再继续开发工作，而是做技术总把关，做专职的问题解决能手。后来，集中大家的智慧，解决了入力系的入力难题，解决了Batch系的没有界面而有极多数据复杂处理问题，以及账票系的账票出力问题。
快到截止日期时，原有的PG成员中有2名开始长期请病假。
经过大家的齐心协力，加班加点，在预定截止日期的当天，所有程序都开发完毕，测试完毕，只是还有很多问题和错误需要修正。
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文章来源：中国项目管理资源网
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