此外，还需要注意的就是有些干系人虽然不那么重要，对推进项目也起不到什么实质性的作用，但项目经理也不能忽略他们的一些需求。他们一旦对项目起反作用，利用在一些重要干系人身边并影响他们对项目的判断，后果也同样严重。所以，项目经理在分析重要项目干系人的同时，一定也不要忽略了一些不怎么重要的干系人可能的影响。
3按支持度对干系人进行分析
项目干系人除了重要性不同之外，在中国现实的项目管理环境下分析，各干系人对项目的立场也有显著的不同。实际上，经验丰富的项目经理，在拿到项目的时候，都会主动与销售人员进行详细沟通，一定要先搞清楚项目干系人对本项目的支持情况。通过上面重要性的分析，我们能分辨出很重要的人，但他们是支持还是反对本项目的立场将决定他们对项目产生积极或消极的影响，这说明我们还需要对干系人的支持度进行分析。
作为项目干系人分析的第三步，就是需要分析出本项目干系人对项目的不同立场。不同的立场，最终将体现在对项目的支持度上不同。就一般项目而言，按支持度依次递减的顺序，干系人主要类别有：首倡者、内部支持者、较积极者、参与者、无所谓者、不积极者、反对者。按照项目的前进方向，可以得出如图三所示的项目干系人支持度分析图。
图三：甲方项目干系人支持度分析图
以上面的案例为例来分析，完全支持项目的就有三位，分别是作为首倡者的局长和作为内部支持者的副局长和信息中心副主任。与项目目标不一致的主要是信息中心主任，不积极的人就是有些部门的领导，因为他们在信息系统整合的过程中会受到一定程度的影响，他们不会积极参与项目中来。其他一些干系人大多是中间力量，是可以争取获得支持的对象。
在项目管理实战中，需要我们能够建立项目管理的统一战线，即为了实现项目管理目标需要争取到干系人中大部分人的支持，尤其是中间力量的支持。比较现实的做法是充分借助你的首倡者和内部支持者、积极寻求中间力量的支持、让不支持者至少不要反对！当然，这还需要“不怕死”的信息中心副主任来大力协助推动才有可能真正做到。
另外要非常重视的一点就是，干系人的支持度并不是一成不变的！有时候项目的内部支持者可能会因为各种原因在项目进行中逐渐演变成项目的反对者，也有些项目关系人前期是反对者，到后面却逐渐对项目进行支持。随着项目的推移，情况在不断变化，各干系人的支持度也必将发生变化。因此，项目经理需要动态调整项目干系人支持度分析图，及时分析并修正各干系人的支持度，以便灵活应对项目的各种新变化。
4项目干系人分析坐标格
在上述项目干系人分析的前三个步骤里，依次做到了无遗漏地识别出全部项目干系人、对干系人的重要性进行分析和对干系人的支持度进行分析。这些分析都是从一个维度对干系人进行了分析，对我们提高项目管理水平非常有价值，为成功地进行项目管理打下了很好的基础。但前三步的分析结果往往不是孤立的，一般都交织在一起，所以还有必要在前三步的基础上对项目关系人进行整合分析，形成对干系人的完整分析。
此文章共有5页 上一页 1 2 3 4 5 下一页
|
Leadge.com首页 > 知识库 
