图一：甲方项目干系人结构图
在识别出项目干系人之后，还需要分析干系人之间的关系和历史渊源，如果不做这进一步的分析，会在项目过程中遇到不小的麻烦。比如在上述案例中，信息中心主任就是局长三年前提拔起来的，而且和局长的关系非常不错，只是业务能力有些不足而矣。信息中心主任很担心这个整合项目一旦由信息中心副主任做成功了，对自己今后会有很大的影响，从心理上就希望项目做不好，从行动上也倚仗局长处处对项目设置障碍。有几个部门领导对系统整合也不太支持，认为不仅剥夺了自己本部门系统的建设权，而且以后业务运作都处在领导监控之下，自然就不怎么好好配合项目了。
通过以上对干系人的识别和初步分析，我们可以看出，如果不能对项目干系人进行无遗漏地识别，仅仅关注项目具体事情和计划，项目出了问题可能都不清楚问题出在哪里了。项目干系人结构图为项目经理描绘了甲方项目干系人的全景，为进一步对干系人进行分析，为更好地把握项目管理打下了一个很好的基础。
2按重要性对干系人进行分析
在全部识别出了项目干系人及其角色之后，经验丰富的项目经理马上就会想到他们的重要性是不一样的，他们在项目的不同阶段对项目目标达成的影响程度是有很大差别的。按照一般项目的干系人分类方法，项目的甲方干系人主要有如下几类：出资人、决策者、辅助决策者、采购者、业务负责人、业务人员、技术负责人、技术人员、使用者等，他们的不同身份会因甲方组织的情况不同和项目的不同，将对项目产生不同程度的影响，这就需要具体情况具体分析了。
作为项目干系人分析的第二步，就是需要分析出本项目干系人的重要程度。在上面提到的案例中，只要细加分析，不难理出项目干系人的重要程度，具体分析结果可以参看图二所示。不同的人可能会得出不同的顺序，最后管理的重点也就不同了，这就更说明这一步分析的重要性。
图二：甲方项目干系人重要性排序图
通过上面的分析，我们可以看到甲方项目干系人在本项目中的不同重要程度。对比较重要的干系人，我们要对他们的全部需求做比较详细的分析，以便能更好地获得他们的支持。比如本案例中最重要的局长，说出来的需求是将信息系统整合好；没说出来的需求是最好不要否定他三年前提拔的信息中心主任，否则有领导决策错误之嫌；另外就是局长也有一些无意识的需求，如果我们能分析出来，并能以可接受的代价替局长考虑更周全，那就会让局长感动，项目也就好做多了。副局长和信息中心副主任说出来的需求也是将信息系统整合成功，但他们未说出来的需求就有些不同了。副局长未说出来的需求是希望很快能出政绩，为自己排名靠前争取更大的机会，为以后接任局长提供更大的胜算。信息中心副主任由于刚刚提拔上来，未说出来的需求自然是新官上任的第一把火要做好，这为在信息中心站稳非常重要，他自己也会全力协助推进项目的，他的“不怕死”的性格特点将会起到很大的作用。而其他人员如各部门人员和信息中心技术人员就不必花同样的力气去分析了，因为项目经理的时间和精力毕竟有限，需要重点处理好与重要干系人的关系，让他们满意甚至感动，这对项目成功将增加很多几率。
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