即使是经验丰富的领导者也会栽在这个思维转变的问题上。例如，研究结果表明，那些仍然运用传统层级结构组织下形成的“命令与控制”技巧的领导会在矩阵结构组织中行使职责时遇到很多困难。事实上，当某些金融机构公司的领导者试图利用职位和职权命令员工时，他们很诧异地发现没有人作出响应。原因就是很少有员工直接处于他们的控制之下。拥有出色的人际交往技能并崇尚“参与式”管理风格的领导者往往更能赢得他人的信任，因而在矩阵组织中的表现也更为出色。
那么，组织应该采取什么措施来减少员工当中“井底之蛙”的行为，从而形成“公司一家”的思维方式呢?研究归出了成功的矩阵型组织所采用的几种方法。
确定期望值预先确定期望值的公司能够更好地使员工步入正轨。比如，我们所研究的一家企业的领导者在推出新的矩阵结时，用整整一天的时间为经理人员提供了澄清问题的机会，甚至利用计算机模拟的方式来说明需要采取哪些新的行动。公司首席执行官和整个高级领导班子的亲身参与也进一步强调了组织对矩阵结构的承诺。
开展培训培训对矩阵能否成功有着重要作用。优秀的矩阵型组织中，矩阵结构本身就包含持续的培训计划，以期在整个工作年度中对期望得到的行为方式进行加强。通过培训，经理人员和一线员工逐步培养起了谈、建设团队、推销观点、领导能力、冲突管理以及解决问题等方面的技巧。不断进行培训的目的是在那些能提高矩阵绩效的关键领域内培养起意识和能力
建立跨部门员工关系为员工提供相互了解的机会被看作是优秀矩阵型组织的最佳实践经验。行为学研究告诉我们，事先建立关系能使人们更好地合作。因此每月一次自带午餐的聚会或假日酒会都是员工建立关系网络的好机会。
重要的是，那些有意识地追求并建立与同事及支持者之间非正式关系网的人往往是矩阵内工作最有效的员工。非正式关系网往往比正式关系网更有价值，因为它能对获得业创新所需的资源和认可起到促进作用。
由于矩阵组织有许多个接触点，与其他传统结构相，员工必须进行更多的沟通。一个优秀矩阵组织的经理说，花在与员工进行沟通上面的时间大概占到他所有工作时间的40%到70%。
矩阵组织结构下的员工职位与薪酬动态管理
案例：
某研究所改革后，从事业单位转变为企业，为更好地应对市场竞争，提高资源配置能力提升企业竞争力，该研究所打破了原有的根据专业划分的组织结构，根据不同的产品类型特点将技术工程部门分成了四个事业部。同时，为了充分调动各个事业部的员工积极性、保留骨干员工，使薪酬更具有激励性，能够将实际业绩与员工的收入挂钩，该研究所将四个事业部的工资体系做了较大的变动，首先，将事业部的业绩与事业部的收入总额挂钩;其次，在事业部内部采取了二次分配，由事业部根据各自的效益自主分配，员工工作体系采取的主要是固定工资加项目奖金的薪酬制度：员工的固定工资主要包括基本工资、岗位工资，而项目奖金的分配则根据项目核算结果，与项目的实施成本、利润进行挂钩。实施初期，新体制极大地提高了各事业部的积极性，使业绩得到有效提升。但经过一段时间后发现，尽管事业部业绩得到了较大提高，基本实现了效益与收入挂钩的目的，但是在事业部内部却因为薪酬分配的问题出现了不和谐的声音，甚至与原来的设想背道而驰：员工A认为，目前的项目奖金分配上还是根据员工个人现有岗位工资等级进行分配的，相同等级员工不管在项目中的实际贡献大小是多少，只要干同一个项目，奖金是一样的，没有与自己在项目中的实际贡献挂钩，这是不公平的;骨干员工B则认为，我作为一个骨干，在项目中发挥了关键作用，而正是因为在项目中付出的比较多，因此很难同时干好几个项目，而一些普通的员工可以同时干好几个项目，结果，最后大家拿的奖金一比较，我也没拿多少，付出与回报不成比例，没有体现出骨干员工在项目中的重要作用。正是这些因素，对一些优秀的员工的工作积极性带来了较大的负面影响，更有甚者因此而辞职，给企业的发展造成了很大影响。
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文章来源：项目管理者联盟
 新任项目经理全面修炼课程方案
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