在整个项目管理改进的过程中，计划始终都是核心内容。项目管理的改进一定是从项目计划开始的。如果将项目看作是企业的一种投资行为，那么企业肯定希 望以有限的投入获得尽可能多的产出，项目计划最终将反映项目预算。从制定项目计划的过程中可以看出，项目范围的分析，细化、明确了对项目成果的要求，对项 目活动的定义，明确了为完成所要求的成果而必须采取的必要行动，与资源的结合，导致产生资源需求，从而导致成本的预算，这个过程中每一个环节，都是以前一 步作为目标的，使得整个项目计划都是紧紧围绕项目根本目标的。项目计划由项目组负责编制，必须经过企业审核、批准之后才能付诸实施。如果是企业外部的项 目，该预算将是商务合同的基础，站在甲方的角度来说，通常会首选总价合同，要求乙方在合同规定的价格内完成项目。如果计划控制强调得不够，就可能导致项目 预算发生很大的变化，这种情况在企业内部项目中比较容易发生，项目的实际执行过程与计划发生了很大的偏离，计划已经对项目缺乏足够的约束作用，结果企业只 好根据项目的实际成本照单全收，用商务合同来解释，企业与项目之间的合同变成了成本补偿类型的合同，这种合同类型对乙方非常有利，但是对甲方来说，将可能 是一个泥潭。因此，站在企业的角度，要做好项目控制，无论内部、外部项目，都应采取总价合同的方式来进行管理，不仅便于企业的成本管理，更能有效的约束项 目的实施。强调项目计划的管理，使项目面向目标进行管理，否则将是面向过程的管理，企业必须直接介入项目的内部控制，这对于企业和项目两方面来说，都是不 利的.
举例
某企业是以项目管理方式作为主要的对外服务项目的管理方式，但一直没有在企业范围内明确的强调项目管理，也没有明确的建立企业级的项目管理体系和项 目管理信息系统，只是凭着多年的经验积累，针对存在着的各种问题做出了一些有关的管理规定，但还很零散、不成体系。经过一段时期的发展，该企业越来越重视 其项目管理能力，打算建立起清晰、全面的企业项目管理体系，建立企业级的项目管理信息系统，建立量化的项目考核机制，在企业内强化项目管理制度和流程。在 此需求背景下，该企业聘请了项目管理咨询顾问，协助其推行此项工作。
经过调研、访谈等一系列工作，咨询顾问对企业的项目管理现状进行了分析，按照前面所描述的项目管理改进路线图，该企业虽然已经有了一些企业管理必备 的管理制度，有了一些项目管理方面的要求，甚至还有了具有PMP资格的人员，但是从企业级对项目的控制内容来看，目前还是主要对项目进度进行管理，在资源 方面主要还是根据客户的要求临时调配，在成本方面更是缺少规范的预算和成本跟踪机制，项目计划很粗糙。这种情况就相当于项目管理改进路线图的第一阶段的状 况。因此，咨询专家建议，不要急于追求貌似科学、严谨的量化考核体系，而是扎扎实实的从基础入手，在公司中完善项目的进度管理，做好项目计划中的项目范围 定义、资源准备、项目活动的时间安排，同时在项目的实际执行过程中，做好项目实际进度的跟踪。当然，公司已有的其它相关的管理制度，只要不矛盾的仍然会继 续执行。在项目进度得到完全控制后，再细化对资源的管理，从计划和实际执行两个角度来考察投入资源的合理性，再下一步就可以根据资源的消耗计算出项目预算 和项目实际成本。有了成本数据，就可以对项目各个方面的工作进展情况进行量化分析了，也就可以得到项目经理、项目成员们详细的量化指标。到了这一步，企业 当初所期望的量化考核自然能够实现，而且更为重要的是，企业的项目管理能力确实从整体上得到了真正的提高。
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文章来源：中国项目管理资源网
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