如果企业内有项目管理办公室（PMO）这样的组织，那么这一组织应该最终能够实现项目组合管理。要能做到项目组合管理，必然依赖于对所有的单项目管 理的改进。两者可以同步改进。例如在所有项目的基本计划能够得到保证后，PMO就可以分析企业内所有项目的总体计划，从中发现项目间的依赖和冲突，从计划 的角度开始协调项目间的配合关系。当所有项目都能够做到比较准确的资源分配时，PMO就可以据此做项目间的资源管理，根据项目的优先级，在不同项目间协调 资源分配，使得公司的资源使用更加合理。因此，下面的项目管理改进路线图，不仅适用于企业对单项目管理的改进，也适用于PMO在企业中逐步发挥作用直至完 整实现项目组合管理的改进过程，使得PMO最终有能力为项目化管理的企业提供决策的依据。
（1） 在图中，目标是达到对项目的量化考核，为此，必须能够同时准确掌握项目计划基线和项目实际执行的绩效情况，通过量化比较，才能够对项目进行量化的考核。
（2） 项目管理中最核心的量化值，就是预算和实际的成本数据，通过成本数据可以合理的反映项目在进度、资源等许多方面的情况。我们在前面第1章中，已经介绍了一 些相关的绩效指标和计算方法（如挣值法）。从中应该看到，要全面形成量化的计划基准和获得量化的项目实际绩效数据，就必须能够正确的做出项目成本预算，并 采集到准确的项目实际成本数据。为此，企业内的财务管理必须能支持项目预算、核算的要求，明确项目成本核算与企业内按产品核算、按部门核算、人员绩效考核 等之间的关系，明确项目的各项成本结构和成本指标，以指导项目预算，同时企业要能够采集并提供项目的实际成本数据。
（3） 成本的产生是资源的耗费。为了能够得到清晰的项目成本管理的方法，首先就要对企业内整体的项目资源进行分析，明确资源的种类、生产效率、价格因素等，并能 够做到在项目中的合理分配。这样，在项目计划中才能比较准确的反映出项目任务对资源工作的具体需求量，而不是简单的表达出任务与资源的分配关系。在项目实 际执行中，亦须能够跟踪到任务中的资源的实际耗费情况，才能获得项目的实际成本。总之，只有在准确制定项目计划和跟踪资源实际耗费情况的前提下，才能够做 好项目的成本管理。所以说，做好项目成本管理的关键是做好对资源的管理。
（4） 通过对历史数据的分析和对市场行情的跟踪，企业能够计算出各项资源的综合成本指标，然后利用这些成本指标和项目计划中的资源需求，自底向上的计算项目预 算，这是常用的一种方法。值得注意的是，这种成本指标不应是企业对外的项目报价，需要从价格中扣除掉公司的各项管理成本分摊，预留利润，要考虑项目对外采 购的应付款等诸多因素。另一方面，企业出于特定的市场目地，可能导致对外价格低于项目成本，此时企业应以投资的心态确认合理的项目成本，而非简单的压低项 目预算。只有企业在正确理解项目成本，并能够给出具体的成本指标，这样才能得到合理的项目成本数据，才能比较真实的反映出项目的各种量化指标。
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文章来源：中国项目管理资源网
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