（5） 量化的资源工作量的分配也是资源管理的重要基础之一。因此必须首先明确项目任务的时间进度的要求，明确资源分配，才能得到资源在任务中分配的工作量。
（6） 在解决了项目成本管理的问题后，就可以通过对企业内项目数据的综合分析，根据管理的要求，确定出项目量化考核的指标，作为项目考核的依据，以后再对这些指标不断进行优化调整。
（7） 在整个改进过程中，都必须同时伴随着项目管理流程和制度、项目管理人员、项目管理工具的配套支持，要制定相应的规矩，要对人员进行必要的培训，要提供相应的管理工具来支持操作和管理。在本章后续的几节中，会就这三个方面的问题展开讨论。
因此，在上图中，要达到对项目的量化考核，就至少经历三个阶段。第一阶段重点是项目计划进度和项目实际进度，首先从项目工期上管住项目的进度。因为 进度不仅经常被作为项目绩效的重要指标，而且进度的延迟也通常都会造成其他指标的恶化；第二阶段的重点是在资源使用方面，在进度能满足要求的情况下，进一 步关注项目过程中的资源消耗情况，对于以人力资源为主的项目来说，主要就是关注项目中人力资源的工时分配；第三阶段就是成本指标，在项目计划和实际的资源 消耗情况都能够掌握的情况下，结合资源的价格水平，即资源的单位成本指标，就可以很容易的计算出项目的预算和实际成本指标。这样，在不同的项目管理水平阶 段，对项目进行考核的指标一定是不同的。第一阶段是不计成本，只考核项目进度，第二阶段是考核投入资源的消耗量，第三阶段才是全面的基于成本指标的量化考 核。
在前面各个环节的改进中，都需要在制度流程、人员和工具三个方面同时提供相应的支持，每当要改善一个管理内容时，都需要对项目管理的制度流程进行修订，对人员进行培训，增强项目管理工具功能支持。对于企业来说，这三个方面的同步提升，就意味着真正意义上的管理的改进。
对于一个企业来说，需要根据这样一种改进过程，结合企业中现实的项目管理能力，在企业各职能部门之间开展广泛的交流，确定其中哪些是已经完全具备条 件的，哪些是尚不完全明确还存在问题的，哪些是完全不具备条件的。所谓具备条件，包括企业中从上到下的概念是否有清晰的共识、现有的管理制度是否明确、制 度的实行是否到位。对于完全具备条件的，就可以首先实施，完全不具备条件的，暂不要触及，对于尚不完全明确还存在问题的，就要看企业高层的决心、中层的认 识基础、在配套的管理改进上投入的力度，根据这些因素做出判断，为企业的项目管理改进过程选择一个合适的起点，一步一个脚印的前进，不能拔苗助长。否则， 如果对项目信息进行了不合理的量化，用缺乏基础的数据来考核项目，将会直接误导对项目的量化考核，造成企业内的成员对项目管理改进的不信任，对企业项目管 理的改进将是很不利的。
在改进过程中，企业可能面临许多不同的问题，改进中产生的新的制度规范，适合于解决某些问题，未必适合全部问题，所以在改进过程中需要特别明确每次 改进的适用范围，否则在解决了某些问题的同时，又会制造出新的问题。例如企业中有软件开发类项目，还有集成服务类项目，这两类项目的过程特点差异很大，如 果改进过程中首先针对软件开发类项目制定了新的过程规范，就一定要说明新的规范只适用于该类项目，否则会给集成服务类项目带来新的问题。这一点在企业的改 进过程中是要注意避免的。
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文章来源：中国项目管理资源网
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