随着市场竞争愈演愈烈,标价越来越低,人工成本增长,企业负担过重等多因素的影响和制约,近几年来,本油区工作量严重不足,公司生产经营十分艰难。面对困难和压力,公司领导班子审时度势,创新管理体制和机制,推行扁平化管理,从项目预算管理入手,提高公司经济效益。
回顾公司几年来的改革发展历程, 我们认为国有企业改革要在充分用足、用好国家相关政策的同时,必须加强和完善自身管理体制和机制,充分发挥财务管理在企业战略决策中的作用。
一、加强项目预算管理,体系制度是保证
为规范责任成本管理行为,保证公司工程项目责任目标的实现,提高企业经济效益,我们对公司管理体制和有关制度做了进一步完善。公司原先实行“公司——分公司——项目部”三级管理体制,管理重心和利润点在分公司。通过几年的实践,公司领导决定实施扁平化组织结构调整,取消分公司一级管理,组建公司项目管理委员会,加大公司职能部室的管理力度,管理重心向项目转移。
坚持以项目管理为主线,推广项目经理制,全面推行“项目法”施工和新的以责任成本承包为主的施工管理办法,持续创新改进各项管理。公司先后出台了《油建二公司项目管理实施意见》、《项目成本管理实施细则》、《油建二公司外揽工程合同管理办法》等相关文件,并两次制定了《油建二公司内部结算价格》。
这些都有效地理顺了业务流程,保障了项目预算管理得以实现,提高了公司经营管理水平。
二、实施项目成本测算,落实项目责任成本
通过管理体制变革和明确项目管理责任,取得了良好的管理效果。由于工程项目的一次性,因此要求各项目经理部和相关部门有关人员,在开工前针对不同的工程研究具体的施工组织设计,在确保工期、质量、安全的前提下,进行不同施工工艺效益的比较,选择最佳方案,研究降低成本的技术组织措施,项目部按选定的方案编写施工组织设计,并报公司项目管理办公室。公司项目管理办公室人员根据工程现场情况、标价组成、报价分析、合同条款说明及经研究确定的施工组织设计和技术组织措施,进行工程项目的责任成本测算。并据此确定项目目标责任成本、上缴利费、人员设备等内部资源配置计划。
自2004年以来,公司对100余项工程进行事前成本测算,从项目管理源头上对项目成本进行了有效的控制,同时给项目部的责任成本过程控制明确了目标和方向。通过两年的实践取得了不错的效果,特别是坨鞍管线、滹沱河穿越、上海平湖管线等工程都取得了显著成果。
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文章来源：项目管理者联盟
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