施工的合理安排,劳动组织与工程进度的加快相结合是预算责任成本控制的关键。因此公司要求必须在工程项目开工后,对标书中的施工组织设计进行优化,或者重新编制实施性的施工组织设计,使施工组织设计更加科学、合理。公司坨鞍管线项目经理部在施工准备期,按原先的施工组织设计要用吊管机组对,3个台班组焊接,考虑到管线口径只有429,用吊管机组对造成资源浪费,最后决定用三脚架组对,2个台班组焊接,不但按工期要求完成了施工任务,仅机械和油料就节约成本支出60多万元。
(四)强化分包合同管理,也是项目预算管理的重要内容
追求利润最大化是公司的最终目标,这个目标的实现是由作为利润中心的公司和作为成本中心的项目部共同来完成的,而分包成本降低额就是由公司和项目部共同完成的。其具体操作过程是:项目经理部根据施工需求确定分包工程量,提请公司项目管理委员会审批;公司批准允许分包后,各项目部要以公司确定的分包让利原则为基础,结合工程项目实际,按分部、分项单价采取倒算的办法反复进行测算分包工作量价款;分包合同的签订,先由项目部签起草合同,公司领导和职能部门进行评审、修正后,正式与分包商签订合同。
几年来,公司通过加强分包合同管理,确定分包最低让利率,各项目部加强施工现场的分包管理,使公司的分包成本综合降低率达到28%。
四、进行项目成本管理检查考核兑现,是开展项目预算管理的根本保证
为规范责任成本管理行为,保证公司工程项目责任目标的实现,提高企业经济效益,我们加强了项目责任成本管理检查工作。两年来公司纪委和审计合同部等有关部门分别对忠武管线、济宁联络线、西部管道等外部项目部开展了责任成本管理检查监督,主要包括:项目部是否建立责任成本管理组织机构并制定本项目的配套制度;项目部是否根据可控原则确定责任中心对公司编制的责任预算进行分解;项目部外委费用是否签订发包合同;项目部是否对材料、劳务及项目间接费用开支实施有效控制;项目部是否及时对责任预算执行情况进行分析、对经营成果的实现进行评价等。
在开展检查的同时,公司根据《油建二公司项目管理实施意见》结合审计结论对项目部进行考核兑现。仅2004年就对55个项目进行了终结考核兑现,奖励效能工资55.32万元,扣罚效能工资18万元,并对未完成目标项目和亏损项目进行了曝光,各项目部触动很大,极大地激发了项目管理人员的积极性。
此文章共有4页 上一页 1 2 3 4 下一页
文章来源：项目管理者联盟
 工程项目管理培训课程方案
|
Leadge.com首页 > 知识库 