工程项目的特点决定了项目部管理人员流动性相对较大，往往新项目开工了招兵买马，项目竣工了又各奔东西。这给项目部内部管理人员间的协作与配合增加了难度，同时项目部具有自身特色的管理理念也很难得到百分百的传承。
项目部用人方面的一些困惑及对问题的理解
项目部的组建及工程施工管理过程中，用人方面经常会碰到各种困惑，比如说：项目部管理人员多，管理成本大，但施工现场不是这里有问题，就是那里出疵漏； 新工程开始，项目部组建时，最好能有成熟员工可供选择；看别的项目经理轻松，自己却这么累，大事小事都要管；别的项目部管理人员做事样样精通，可自己的管理人员总体来说会的少不会的多；好不容易培养了一个或是碰到了一个自己觉得合适的管理人员，但他却不愿意跟着自己干，跳槽到其他单位了。
这些问题具有一定的普遍性，但其观点存在一定的片面性，我们可从以下几方面去理性地分析对照，以找出问题的关键所在，寻求解决之道：
管理人员多，但管事的不多，能挑重担的更少，缺少领军人物，更何况管理人员的多少是相对的，其绝对数量与项目的规模相关；管理成本与工程成本间未找到平衡点，相对而言工程现场的节约比管理成本的节约更重要；管理人员间职责分工是否明确，各岗位安排的管理人员是否合适，相互间的配合是否默契；成熟员工都是从新员工培养起来的，如果不培养新员工，何来的成熟员工；作为项目部来说，自己培养的成熟员工肯定是最适合自己的；对于临时招聘的员工，员工与员工之间、员工与项目部间肯定要经历磨合期；对员工不可期望过高，他的实际综合管理能力发挥情况与项目部营造的环境有关，很可能会达不到预期；是否有“外来和尚好念经”的思想在作祟；其实别的项目经理并不一定轻松，别的项目部管理人员也并不一定都很优秀，通常我们能看到的仅是表象；管理工作需要合理放权，当项目部达到一定规模时，“事必躬亲”未必有益，如不注意，往往会“拣粒芝麻丢了西瓜”；项目部的组建及用人要有发展意识，项目部管理力量的配置要适当超前一点；项目经理用人不仅要正确处理好员工的待遇及发展空间问题，还要增加对员工的感情投资。
项目部用人与培养人才
找适合自己的管理模式，形成自己的风格。项目经理的性格、处事方式各不相同，同样对事物的判断、价值观也各不相同，就必然会造成项目部内部管理、用人的要求及方法各不相同，所以找适合自己的管理模式，形成自己的风格是最为重要的。对于我们建筑施工来说，这更加要紧。一方面，建筑施工为手工业操作，一直传承师傅带徒弟、用沾亲带故的人、讲资历树威信等，另一方面，现阶段民营建筑施工企业大都采用项目包干制，这实际上是从大的方面决定了我们项目部人员配置的主基调 ——用老板亲信的人。对于用人方面，我们不应避讳用人唯亲，不强求用人唯才、唯贤，但要根据自己的实际情况把握，不可一味唯亲是任，一旦问题成堆，会造成亲戚反目成仇；也不可一味唯才，到最后亲戚朋友怨声一片，一有问题全都归罪于管理人员。
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文章来源：中国工程建设网
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