当然，作为员工，要能融入项目部、公司、社会、地域等环境。“天时不如地利，地利不如人和”，这里说的环境，就是地利与人和。项目部的管理人员要适应项目部的管理模式，项目部要适应公司的管理模式，公司要适应整个社会环境和市场，对不同的地域作出相应的微调。与公司格格不入的项目部，哪怕实力再强，外部影响再好，也只能是别人的宝。同样，与项目部格格不入的人才，再有能力，再有才华，也是不能委以重任的，就像前面说到的那种情况“别人的管理人员什么都会，自己的管理人员要他做什么不会什么”那样。
作为管理者，应正确对待员工的能力问题，管理者自身在管理工作中也需要找到合适的定位点。项目部如何用好人？作为一名管理者或项目经理，在施工过程怎样看待与处理与下属的关系，才能使整个管理团队的集体力量发挥到极致？海尔张瑞敏谈到自己在企业的角色时说，“是设计师；是牧师；是教练”。对于管理者来说，是设计师，意味着对所管理的内容要有全盘的掌控，对于岗位及员工的配置也是一样。一方面，项目开始前，管理人员的配置一定要合理，另一方面，过程中有了问题，需要及时改进调整。反过来说，当项目施工过程中出现问题，作为管理者有不可推卸的责任。是牧师，意味着需要不厌其烦地传授你的管理思路、理念，使你的每一个管理人员都能领会，才能使整个项目部管理工作高效运转。这里的关键在于不厌其烦（像牧师传道一样），这意味着如有员工执行出现偏差，管理者可能存在未明确告知的管理责任。是教练，意味着不仅要训练好你的员工，施工过程中更需要现场实时指挥与调整。管理者对所管理的内容要实时的掌控，对于即将出现的或刚出现的偏差需及时发现，并加以调整，保证项目的实施围绕目标开展，不偏离方向，此外，用人时不能责备求全，特别是对于新员工，更要有容错的气量。
找适合自己的管理人员，用在合适的岗位。用人，合适最重要。能力强的人不重用，他会觉英雄无用武之地，更加不尽力，生出跳槽之心；给能力弱的人施以重任，后果更加严重，会把事情搞糟。要把一个人提上去试用很简单，但要让他退下来则会相当麻烦。
项目部如何留住人才
项目部能否留住人才，可以从需求的角度，用马斯洛的需求层次理论展开深入的剖析。企业及项目经理应该明白，如果员工为报酬而工作，主要关注收入、舒适等等，就需利用增加工资、改善劳动条件、给予更多的业余时间和工间休息、提高福利待遇等来激励员工。如果对员工来说安全需求最重要，就该在管理中着重利用这种需要，强调规章制度、职业保障、福利待遇，并保护员工不致失业，管理者处理问题时就不应标新立异，并应该避免或反对冒险，而员工们将能循规蹈距地完成工作。当生理需求和安全需求得到满足后，员工对友谊、爱情、社交的需求就会突显出来。这些需要如果得不到满足，就会影响员工的精神，导致高缺勤率、低生产率。管理者可以开展有组织的体育比赛和集体聚会等业务活动，去满足这种需求。尊重需求既包括对成就或自我价值的个人感觉，也包括他人对自己的认可与尊重。在激励员工时应特别注意有尊重需求的员工，应采取公开奖励和表扬的方式。利用刊物、光荣榜等对他们进行表彰，并给予一定的物质奖励，这些都可以提高人们对自己工作的自豪感。自我实现需求占支配地位的人，受到激励后，在工作中会善于运用最富于创造性和建设性的技巧。重视自我实现的管理者，会在设计工作时考虑运用适应复杂情况的策略，会给身怀绝技的人委派特别任务以施展才华，或者在设计工作程序和制定执行计划时为员工群体留有余地。
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文章来源：中国工程建设网
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