二． 项目决策制度不合理
项目的许多关键决策点都是采取一人决策制。例如，ID方安设计成了老总一个人的艺术欣赏品，愣把自己的思想强加到工程师的工作中，自然营销也成了“老总产品”的代理了。硬件选型也成了一个人的造诣，从工程师的角度他们对元器件的性能较为关注，而对成本考虑的甚少，还为自己辩解：“一两个元器件不会增加多少成本”。那大海还不是由那一滴滴水组成的吗。
建立完善的项目决策管理体系，针对不同影响程度的决策点可以分不同的决策等级，如战略性决策，重要决策，关联性决策和一般决策等，针对不同的等级的决策需建立相应的决策制度。例如，对项目立项应属于项目的战略决策，应由影响项目成败的重要干系人参与决策；对ID方案的确定属于重要决策，应由ID工程师、高层领导、市场人员、MD工程师以及企业外的有一定设计经验的人员组成决策小组，通过头脑风暴法来确定最佳方案。这样能多角度的思考问题，不至于产生偏见，导致决策的失误。
三． 项目管理平台不健全
项目管理者联盟，项目管理问题。
项目管理平台是指一个企业或组织如果决定采用项目管理方式管理其业务是，必须在组织中建立适合本组织的一整套管理体系，主要包括以下部分：
（1） 项目管理组织项目管理者联盟文章，深入探讨。
（2） 研发项目流程
（3） 项目管理培训计划
（4） 项目管理工具
手机研发的企业，涉及到ID、MD、软件、硬件和生产测试等活动。它们之间很多是需要跨职能组织的。例如，ID的设计需要考虑到MD的设计，不单单把它想象成一件艺术品，它必须是有使用价值的商品；软件设计又要考虑到硬件逻辑设计等。不同的项目很多资源是可以共享的，所以这都需要项目管理去实现。手机研发企业项目组织不缺少管理工具，但他们缺少完善的项目管理流程，致使项目管理工作无章可寻、不正规；不同部门界面不清楚、有扯皮现象；没有有效的Sourcing管理计划，大家都成了商务谈判员了。
企业的源动力来自于研发项目，企业的利润自然也是项目创造的，产品优势的唯一可持续竞争源泉是优越的产品开发流程。以某项卓越设计、天赐良机、对手的某个失策或某一次的幸运为根本的优势是不可能长久的。要长期地不断地开发成功的产品，就不能依赖这些因素。低劣的开发流程将使靠这些因素而取得的优势在很短的时间内丧失殆尽，而优越的流程则始终能够发现最佳的产品机遇，定义有竞争力的产品，并以更快的速度把这些新产品投入市场。手机研发企业要坚定不移的实行项目管理方式去管理项目，又不能拘泥于项目管理的条条框框，否则无为地增加一些管理环节，造成成本的浪费。必须去开发适合于自己环境的、基于现代项目管理的流程体系，把项目各个阶段纳入到体系当中，实行科学化的管理。
四． 缺少或没有项目管理计划
此文章共有6页 上一页 1 2 3 4 5 6 下一页
文章来源：中国项目管理资源网
|
Leadge.com首页 > 知识库 
