2. 项目办公室与虚拟项目办公室的实现
研究表明，越来越多的不同规模（大／小）的组织开始建立项目办公室。尤其，2002在新加坡举办的「亚太地区PM研讨会」就是以PMO为主题进行两天的热烈研讨。PMI在2003年8月的PM Network中作了“PMO Trend”的专题报导；而于2003年9月18日在美东巴尔第摩举行的「PMI 2003 Global Congress」全球会中即有数场讲座及有连续四天的研讨会是以PMO为主题，其所受重视的程度可见一般。在西欧、美加、澳洲等国家已有越来越多的企业设置了所谓PMO（Project Management Office，项目管理办公室或项目办公室），尤其像许多Fortune500大的企业，最起码都建立了一种能结合特殊领域专家提供重要项目顾问咨询、协助管理与决策的机制。
所谓的PMO，其主要任务并非是用以直接执行或经营项目，而是提供不同项目团队一个能更有效运作的最佳环境与功能。它可以藉几种方式与安排达成该目标；包括提供项目管理工具、技术与行政管理支持、建立工作规范、发展项目流程、确保作业标准、提供顾问咨询服务及协助执行教育训练，且PMO可用以支持许多不同的项目，资源可以充分共享，且基本上它可扮演为一个整合与分配资源并协助决策的神经中枢。另外，PMO更可发展成可创造出一个能增进组织及项目绩效及追求卓越发展之核心单位，且它可作为所有项目信息交流的平台、主导专业发展的窗口、整合高素质团队之催化剂，而最后能达成有效降低成本、创造利润的目的。
在90年代后期，对于企业的领导来说管理整个企业全部项目的需要变得越来越明显，PMO随之大量地出现。对于项目经理和主管人员来说，PMO被证明是理想的选择。这里是一个允许公司建构可以执行商业策略的环境的理念，PMO实现了这一点，它对每一个项目根据商业策略进行评估和排序，然后对他们进行恰当的资源分配。
一旦项目开工，PMO就持续地对每一个项目的变化进行监控。这里我要强调的一个关键就是随着公司中的优先级别的变化，任何一个项目的状况也要跟着发生变化。PMO通过对项目进行修正，加速，终止或是优先权的排序，实现了对公司变化的调整。
如果你有一个大型的公司，每年要开展超过50个的项目，你就应该立即开始建立PMO。问题是你会发现你的项目经理相当多，每一个都具有不同的技能和经验。这些项目经理也许不会意识到其他项目的成功，甚至不知道其他人在做什么。如果出现类似的情况的话，你就应该建立PMO了。
PMO的责任范围
1. 对项目管理工作的支持—流程、模板、知识库中的历史数据
2. 独立评审
3. 为管理层提供统一的项目绩效报告
4. 项目行政管理支持
5. 开发项目管理能力，比如培训
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文章来源：中国项目管理资源网
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