像航天这样的大型、复杂项目，国内外航天部门都采取系统工程方法。中国航天的系统工程管理遵循法规化的研制程序，有严格的计划管理和节点控制。所以在研究项目管理方法时，一方面会觉得很多东西与中国航天的管理实践是一致的，另一方面也会觉得有很多东西值得我们在新形势下学习和借鉴。
——两条指挥线与项目经理。航天型号研制过程中的两条指挥线，在中国航天的发展中发挥过重要的作用。型号总设计师是型号研制任务的技术总负责人，是设计技术方面的组织者、指挥者，重大技术问题的决策者。行政总指挥是型号研制任务的行政总负责人，是行政和后勤保障方面的组织者、指挥者。
中国航天在创业阶段，依靠自力更生，迅速突破航天技术，填补科技空白是航天人的历史责任。以突破航天技术作为首要目标，必定要最大程度地发挥总设计师的作用。同时，在国家“一穷二白”的条件下，由行政指挥系统集中协调一切可以利用的资源，保障总师系统提出的技术性能指标的有效实现，是实现技术突破的保证。两条指挥线是具有中国特色的组织管理方式，在一定历史阶段是惟一正确的选择。
随着客观条件的变化，以最短的时间，以最少的人力、物力和投资完成型号研制任务，已经越来越明确地成为新形势下的管理目标。因此，需要一个决策人，在研制的全过程中保持技术、进度、经费三要素的平衡，不断做出优化的决策选择，这个人就是项目经理。
——独立的型号队伍与矩阵管理。按照习惯的做法，每个型号在启动时都会成立一支独立的型号队伍。两总系统对型号队伍可以跨建制地进行指挥。这种型号组织模式有利于保证型号所必需的人力资源，有利于统一团队的目标，有利于指挥链的畅通，有利于激励作用的发挥。
但是，在多个项目并举，而且每个型号任务都很忙时，就会发生资源，特别是人力资源利用的冲突。当合理利用资源成为管理的重要目标之一时，独立型号队伍模式就更显得不合时宜。
独立型号队伍的另一个问题是对专业队伍的割裂。专业研究室的每个人参与一个型号，难以形成专业的综合优势，也会削弱专业的发展与创新能力。
对于矩阵结构的组织形式，各个项目经理可以综合利用各专业和职能部门的资源。而各个专业部门则以其综合优势为型号服务，为了投入力量发展专业，保持在本专业领域的竞争力，“三化”会成为他们最积极的选择。
此文章共有5页 上一页 1 2 3 4 5 下一页
文章来源：互联网
|
Leadge.com首页 > 知识库 
