4、行业业务
该软件工程为公司发展方向，但业务流程模型需要借鉴。与追求技术经验类似，监理策略是组成内部项目团队，技术与业务全程跟踪，通过监理学习先进的行业业务理念与模型等。监理的目标是软件工程的可重复。
显然，不同的项目条件不同，追求的目标不一样。我们在策划外包时，首先应该根据项目具体情况和公司战略取向，确定要达到主要目标。再来策划具体的范围、进度、成本、质量、风险等关键过程域和知识域，纲举目张。
3、外包的管理规程
“项目管理知识体系指南”（PMBOK）、 “软件能力成熟度模型”（CMM）和国际标准ISO9000-3中对软件工程项目外包的管理规范都有原则性设计。
其中 PMBOK体系原则上是应用在各个行业的，缺乏针对软件领域的特点做专门的论述。强调的是外包过程管理的一般原则，操作过程不具体。
ISO 9000-3系列是针对软件领域的标准，但特点是告诉你要按规定做，不强调效果和后续改善。侧重水平的评估。怎么结合企业发展战略，分析从软件项目外包中能获取什么，已经获取什么考虑不多。不利于提高组织级的外包管理水平。
CMM则强调软件公司的过程能力的持续改进，重点关注软件的开发过程管理和产品管理。其中的子合同管理对软件外包承诺、能力、过程、测量、验证有比较好的框架定义。各公司可以根据自身情况，结合内部软件管理规程，可以制订出合适的软件项目外包管理规程和裁减策略。
SEI还开发了另一个模型——SA-CMM（软件采办能力成熟度模型）。与CMM 不同的是，SA-CMM关注的是作为甲方的软件能力成熟度。而CMM关注的是作为乙方的软件能力成熟度。软件采办能力成熟度模型也适用于软件生命周期的各个阶段。
4、外包管理的组织与过程
基于软件外包管理对外延伸的复杂性，要确保软件外包的主要目标实现，并能在组织级外包管理水平不断提升，我们必须合理地设计与外包相关的组织结构与角色工程界面。反思部分外包项目管理失控现象，发现企业在软件项目外包管理方面职责不是很清晰。外包的策划、承包商的选择、监理执行等过程中怎么协同，目前主要取决与客户经理和高层意志，其他角色基本上缺位或虚位。
参考 CMM理念，结合国内软件工程特点，笔者建议外包（或外包为主）项目还是采用外包管理部门领导下的项目监理负责制比较合适。类似内部实施项目的业务主管部门领导下的项目经理负责制，
外包管理部门负责根据项目需求，定义外包需求；策划外包承包商的选择；外包合同的拟定；推荐并管理各外包项目监理；执行外包合同，监控项目进展；积累外包获取的财富；量化评估外包承包商的业绩；维护外包承包商关系记录等。
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文章来源：中国项目管理资源网
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