除了由上司、同事和工作中有直接合作关系的其他部门的人员，公司还能把这个评价的圈子再扩大一些吗？比如邀请公司内部与这项工作风马牛不相及的那些员工，也在评价中来插一杠子，这是否是个可行的、有必要的选择呢？
沃尔玛的新尝试
沃尔玛正在做出这样一种尝试。不久之前，沃尔玛中国区试行了一项名为“心连店”的计划(“My Store”Program)中，沃尔玛尝试邀请公司那些非营运部门的员工们，在到沃尔玛超市购物的过程中，注意对商场的各项工作进行观察，然后提出值得推广的做法和需要改进的问题。
简单地说，就是让不在超市一线工作的那些员工以顾客的视角来观察和评价超市的工作。这些员工大部分来自财务、行政等后勤部门，他们虽然在连锁超市行业工作多年，但其实说起超市中的种种细致工作，却是不折不扣的门外汉。
但硬币的另一面是，这些员工——大多数是女员工，作为超市顾客的经验却非常丰富，对各家超市的货品、服务好坏自有一套评估方式；而且他们几乎不认识超市营运部门的员工，这就保证了评价的客观。
观察者们会定期将结果提交报告，在顾客服务、产品质量、价格、种类、促销活动、标牌等方面都可提出自己的看法和建议，公司也将从中评选有价值的建议和意见。其中有些正面的看法显然会令超市运营部门的负责人喜出望外，这种意外的认可落到该门店经理的头上时，可能比起其他主动申报的评奖项目更令人激动。
比起鼓励和赞扬，由其他部门的同事提出来的批评意见恐怕就没有那么容易被接受了。这些神秘顾客的评估结果将直接影响到门店的工作绩效结果，自然让门店的员工心里十分不舒服。沃尔玛的计划是由公司同事来做这项工作，如果在细节上不妥善处理，很可能让营运和采购部门人员觉得你就是来抓我小辫子的，从而产生抵触情绪，恶化整个公司的工作气氛。
为了让营运部门更容易接受这项计划，所提意见的质量如何、态度是否积极是关键。为了保证参与评估者有健康的态度，并做到有的放矢，沃尔玛的人力资源部门对参与此项计划的员工都进行了前期培训，让他们对营运部门的工作有一定程度的了解，从而确保他们所提的问题能提在点子上，而不是为了“揪出”错误而去津津乐道于“发现”错误。另外，组织人员也倡导让活动先从比较积极正面的角度入手，先从新商品推荐开始。
比如，有参与者了解到，某种牛肉很好吃，就建议营运部门引进这种产品，结果真的很好卖。这样就使这项跨部门评价的工作产生了直接而实在的绩效，令被评价部门对这种机制产生正面的支持态度。
如果一开始就以“揪错”的形式开展这项工作，就会造成员工像麦当劳员工那样，对负有“监管”之责的“神秘顾客”产生强烈的排斥心理，结果非但批评意见得不到接受，连正面建议也会被以猜疑的眼光对待，落得好事多磨的下场。
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文章来源：中国项目管理资源网
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