1、必要时调整组织机构。如果组织机构臃肿，机构设置不合理，各部门之间职责不清，分工不明，形成多头领导，或因人设事，人浮于事，就会给沟通双方造成一定的心理压力，影响沟通的进行。组织机构的调整与重组，是辅助公司更重要的战略的实施或核心能力的充实的基础，有助于改善内部沟通。
我所在的公司最初采用直线职能式组织架构。随着公司的发展，研发部与市场营销部缺乏合作的效应越来越明显，两部门竞相争夺资源，冲突不断，效率递减，研发与市场严重脱节，没有协同效应。这时，我们采取平衡矩阵式的组织架构，将市场营销部作为职能部门和产品研发部门的结合。从而，我们达到以下目的：第一加强市场与研发以及其他部门的协调；第二增强不同专业人员的直接交流，达到更高的灵活性；第三避免组织成员为保护本部门利益而忽视组织的整体目标的现象；第四由于矩阵式组织需要很强的沟通协调能力，这样可以同时锻炼组织成员的能力。
对于快速成长阶段的公司，以及并购了其他公司或部门的公司主管，能够由预见地改善组织结构，是降低内部沟通协调成本的事半功倍之举。
2、制度保证。根据企业发展的需要有目的地健全内部沟通渠道。企业要根据实际情况选择沟通渠道：正式沟通、非正式沟通。这两种沟通渠道有各自的优点和缺点，不能盲目的决定用那一种。但是，随着信息时代的到来，非正式沟通的积极作用越来越明显。特别是现在所流行的柔性沟通是以人为出发点和中心，围绕着激发和调动人的主动性、积极性、创造性展开的，以实现个人和企业共同发展的一系列管理沟通活动，更在很大程度上适应了企业发展的需要。
我所在的公司采取了早会晚会制度，保证沟通的顺畅。并且任何部门的人员都可以参加其他部门的早会晚会，并发表意见，实现跨部门沟通。同时不定期举行各种技术、管理交流会。也鼓励员工在非正式渠道发表意见，比如用餐、聚会时间。
3、全方位信息共享。信息共享对于企业来说是至关重要的。全方位的信息共享意味着企业内部没有信息流动的障碍，可以使信息根据需要足够便捷地流动，从而使组织发挥出整体大于部分之和的协同效应。我所在的公司采取人力资源系统软件来实现信息共享，公司的信息将都通过本系统公布，比如有人事信息、考核信息、内部招聘信息、培训信息、通知、制度颁布、财务信息等。
三、岗位轮换
80/20规律告诉我们，公司内部80％的信息交流与沟通发生在20％的人员之间，各部门的主管和秘书就是公司内部沟通的“关键少数”。所以，应该鼓励岗位轮换，比如由业务背景的人员担当人力资源、培训、行政、商务管理等支持部门的主管，减少由于人际关系的陌生、业务的不熟悉而产生的沟通障碍。IBM、HP近几年在中国市场都有类似实践。摩托罗拉与亚信的CFO对各自市场业务的分析与深度介入，使得这个传统的“后勤”部门与核心业务水乳交融，相得益彰，从而在根本上调整了他们的团队判断问题的角度及行为方式。
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文章来源：中国项目管理资源网
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