在重重阻力之中开始推行的IPD模式，后来被一系列数字证明其是有效的。2003年8月开始推行这一模式后，方太立项了123个项目，一度有43个项目同时推进，却没有再出现乱了阵脚的局面。
有了系统，项目的价值也更易于评估，23个项目被取消或者暂停。由于研发周期大大缩短（从16个月缩短到9个月），完成项目的效率提高很多，目前已经完成的项目达到71个，去年单个项目的研发成本只有74.7万元，而在2003年，单个项目尚需要199.9万元的研发成本。
在IPD模式下研发的新产品被市场接受的程度也相当高，2006年，方太有超过37％的发货额都来自于新品。
固化—简化—优化，在导入IPD后的三年里，这个过程被认为是增加IPD实施有效性的关键。
“现在看来，我们其实进行了很大的优化。”茅忠群对比IBM，自称刚刚导入IPD时，是“杀鸡用牛刀”，“我们希望既把流程的本质保留下来，又适应高效的研发过程。”
比如，在2005年的一次修改中，13张表单被取消，策划、计划、验证表单被整合在一张表单上，增加了查检表、盘点表等等。
“这对于公司而言是难能可贵的，项目实施成功与否，与执行关系密切，方太不断地调整保证了实施的成功。”胡红卫说。
事实上，由于行业的特殊性，跨国公司在研发架构上并没有针对中国市场进行相应的调整，从针对大型设备的IPD到适应中国家电业的IPD，方太进行的工作，并无先例。
茅忠群把所有在IPD模式下进行的研发，都视为1~2年期的研发，这些针对具体产品的开发，保证了其产品在市场上的竞争力。
不过，那些针对现有产品的工艺改进、小规模升级也不容忽视，在方太的两个国家级实验室里，每一项技术、每一个产品都要经历“千锤百炼”的过程。
而更为长远的打算也列入了研发的计划中。对3~10年以上的应用技术进行前瞻性研究在方太并不是新鲜事。“不能过2年好日子，第三年就没了新产品，要确保品牌3年以后不倒下。”
方太正在被认作是行业研发的领导者，一个佐证是，今年8月， “十一五”国家科技支撑计划重大项目《城镇人居环境改善与保障关键技术研究》将一个课题交给了方太。在5年时间里，方太将作为主要课题承担单位，完成“厨房卫生间污染控制与环境功能改善技术研究”课题。
在众多的以高校、研究院为主的承担机构中，方太显得有点另类。
“我们已经开始研究20年以后的厨房是什么样子了。”在方太的新购置的4000平方米的技术研究院里，类似的计划正在实施。再加上正在建设中的6000平方米的新实验室，茅忠群底气十足，“我们的实验室将会在全球遥遥领先。” 此文章共有3页 上一页 1 2 3
文章来源：中国项目管理资源网
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