研发变形记
这只是一个好故事的开局。当人们看到一家公司和其领导者正坚持着走完美产品之路的时候，它其实始终都在警惕着自己的问题，并且持续进行改进。
2000年前后，茅忠群发现，随着产品线和产品型号的增多，当十几个项目同时进行研发的时候，问题开始频频出现。
“一直盯着的几个项目还正常，没有盯着的项目就不正常了。”这不是错觉。
茅忠群回到研发的源头，一根敏锐的神经被激了一下：中国传统的研发模式是，主要的工程师通盘掌握全部研发的流程，当研发项目较少时，收效明显；一旦项目较多，过程的可控性便大打折扣。
有没有好的模式可以借鉴，让研发的流程变得可控？
发端于IBM的IPD模式（集成产品开发管理模式）给他带来了灵感，尽管行业不同、公司规模不同，但这一模式却能够解决单纯依靠个人力量进行产品研发和创新的窘境，转而成为依靠系统、组织能力进行研发和创新。
幸运的是，在一次网络搜索中，茅忠群发现，华为就是应用了这一模式。
而当年在华为导入IPD的一批人，另立山头，后来成为中国早期开展研发咨询的先行者。主事者胡红卫随即带着两名咨询顾问从深圳赶到慈溪，简单的调研之后，研发体系的问题暴露出来，包括没有研发的规范与流程、部门之间隔阂严重、研发效率低、研发人员流动大等等。
摆在咨询顾问和方太面前的是一个触动公司上下利益的变革计划，在为期6个月的时间里，公司要导入IPD管理模式，其中要有产品战略和规划、建立研发组织机构、建立研发的业务流程、有配套的薪酬和绩效管理体系。
方太技术中心的郑军妹记得，最早的时候大家很不适应新的变化，一个不大的项目，要填写厚厚的一叠表单，流程似乎变得繁琐很多。
不少员工表达了不满的情绪，认为IPD的导入其实是让效率变得更低了，甚至还有资深员工私下里在团队内部竭力反对实施这个项目，使得项目很难继续推进。
方太开始拆墙，打破有形的界限，构筑无边界的沟通环境；员工开始辩论，反对派与支持派角色互换，慢慢理解整个管理模式实施的意义；尽管管理者爱才心切，但对于拒不接受变革的资深员工，最后只能忍痛割舍，保全变革的大局。
最后形成的IPD模式是，一个产品研发之前，要先立项，成立开发小组（其成员来自生产、市场、销售、售后服务等部门），根据不同的需求提出意见，并付诸实施。
这一模式加快了产品的开发速度，提高了产品开发的质量，更重要的是，产品开发变得有针对性，适应市场的需求。
一个名为集成产品开发管理委员会的机构负责“把关”，从创意的产生，到进入正式的研发，到开发模具，再到最后的量产上市，这个机构会进行三次“会审”，这一过程降低了创新的风险，同时也保证了市场的接受度。
拥有造血的本领
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文章来源：中国项目管理资源网
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