按照华为的说法,“项目组就相当于一个小的经营团队”。在上报TPMT及ITMT的同时,项目必须提出完整的预算方案,因而项目组中有市场部门的人,有供应链和技术支持部门的人,还有财务人员,而组长就是一个小的总经理。IPD的理念已经融入华为人的血液。“比方说,产品从一出来就要注意可维护性,技术支持人员随时配备。”一位华为研发人员说,变化随处可见。“过去我们是没有技术支持的,研发人员随便写一些资料,现在都有专门的资料开发人员为我们做新产品的资料配备,没有做，我们就投诉。”他说,IPD强调的是产品开发第一天所有的人都参与进来,以保证产品功能、质量和长期的可维护性—这让市场成为技术的指针。 这个改变孕育了一个全新的部门—营销工程部，同时也使华为的研发水平开始与国际公司看齐。
CMM 之路华为每年要将当年销售额的10% 投入到研发中去,而其中的80%又被投入在软件方面,甚至有人认为,华为才应该是中国最大的软件企业。 为了更好地培植自己的生命线—软件,1999年华为对内部组织结构进行了矩阵式改革。这也是华为首次接触CMM。CMM是国际上最通用的软件生产过程和软件企业成熟度认证标准。华为技术公司研究管理部副总裁陈青认为:“以前我们的软件研发最后能不能够成功,需要依赖运气,或者依赖团队里是不是有一个天才式的开发人员。这样的管理状况经常使华为的生命线变得非常脆弱。要有效地控制华为在软件研发中日益庞大的投入以及逐渐庞杂的资源积累,几乎是非上CMM不可了。”华为实施CMM较为成功的就是在印度。
印度有世界上最好的CMM 环境。目前,全球共有74个CMM4级研发机构、 66个5级研发机构,其中一半以上都在印度。印度拥有大量通过 CMM 认证的软件企业,印度软件从业人员对 CMM 的了解程度和接受速度都非常快。正是由于这些“本地化”优势,华为决定将印度列为整个企业引入CMM 的先锋。华为CMM在印度的进展并非一帆风顺。比如,中国员工在中国特有的文化环境中养成的某些“不良”习惯，到了印度也没能彻底改掉。CMM4级要求工程师每天记录开发进度、工作量,并将相关数据填入报表,以便准确统计一个项目所需的工作量。刚开始的时候,陈青口中赞誉有加的印度员工“真把填报表当回儿事,天天下班前都会填”。而中国员工要是一忙,就在一周工作结束后随意填一下。这种长期的文化积淀具有强大的腐蚀力,甚至已经波及到了印度员工身上。时间久了,有的印度员工也就有样学样、开始“糊弄”了。不过不管怎样,华为印度所一次通过CMM4级的成功模式,增添了华为管理层在更多研发机构导入CMM 的信心。
据悉,华为正准备在南京研究所移植印度所的模式。但华为印度所的有些中国员工却怀疑印度模式能否成功复制到中国国内其他的研究所。华为未来国际化征程还要经历以下几道“坎儿”:如何有效配置资源并兼顾海外市场与中国国内庞大市场二者之间的关系; 同时作为一个发展中国家的品牌,华为的名字还比较陌生。能否实施品牌战略、成功打造一个国际知名品牌,也是考验华为的又一个课题。
此文章共有5页 上一页 1 2 3 4 5 下一页
文章来源：中国项目管理资源网
 研发项目管理培训课程方案
|
Leadge.com首页 > 知识库 
