- 产品上市时间。高端产品上市时间从70个月减少到20个月，中端产品从50个月减少到10个月，低端产品降低到6个月以下。
- 研发费用占总收入的百分比从12%减少到6%。
- 研发损失从起初的25%减少到6%。
IBM公司实施IPD的效果除了在以上方面有明显体现外，还表现在其他方面，例如：
- 产品成本降低；
- 人均产出率大幅提高；
- 产品质量普遍提高。
IBM实施IPD后产品开发过程得到了很大改善，整体效果表现为企业范围内销售收入、利润不断上升，公司的竞争力得到了极大的提高。
二、华为
华为是国内第一家引进和实施IPD的公司，也是受益最大的国内企业。华为的IPD可以分为两个大的阶段，这两个阶段的效果有明显差别；在IBM为华为提IPD咨询后，华为的IPD取得了巨大成功。
1、实施背景
实施IPD之前，华为每年将销售额的10%投入产品开发，但是研发费用浪费比例和产品开发周期仍然是业界最佳水平的两倍以上。华为销售额虽然连年增长，但产品的毛利率却逐年下降，人均效益只有思科、IBM等企业的1/3－1/6。
产品开发流程处于企业价值链最上游，这里出现的问题通过生产制造、销售、交付、售后服务等下游环节会产生若干倍的放大。在分析采购业务系统时，华为就发现很多问题的根本出在产品开发过程中。因此，从产品开发入手，解决产品开发这一源头上的问题，是提高产品投资收益和解决公司系统性问题的治本之举。华为花巨资引进IPD，就是希望通过变革产品开发模式，缩短产品上市时间，降低费用，提升产品质量，最终能够提高产品的盈利能力。
IBM的专家认为，华为在产品研发方面的主要问题是概念与计划阶段合并在一起，研发活动缺乏计划性和严格的评审。
－研发活动缺乏计划性。以前，华为经常是业务计划基本上没有，甚至在高层指示下就直接开始了开发。这导致产品与技术的开发重合，最后导致实用产品迟迟推不出来。
－研发活动缺乏严格的评审。华为以前的评审往往是技术型而不是业务型，主要依靠主观判断来分析市场需求。由于评审和决策仅仅是出于主观判断，没有符合市场需求的标准，结果造成产品不断修改。
2、实施过程
华为的IPD经过了两个阶段。第一阶段从1998年初开始。当时华为开始自己摸索实施IPD，组织了项目组（主要由一批MBA构成），拿出了一套基于IPD的研发体系变革方案，并进行了推广实施。但这次IPD变革效果并不像人们预期的那样，基本上是一次失败的尝试。后来华为经过分析决定请IBM作为咨询方来帮助解决问题。
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文章来源：中国项目管理资源网
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