WBS的上面三层反映了整合的努力程度，它不与某一特定的部门相连。部门或外购服务或产品应在子任务和工作包中确定。
一层内所有要素之和应为下一层所有工作之和。
每一工作要素应指派给一个层次而且只能是一个层次的人员，如房屋基础施工应包括在一个项目之内，而不能延伸至两个或三个项目。
被管理的项目经常叫子任务层，如A栋单体，它的消防安装可以定义为一个子任务或工作包。
在WBS中，每项工作必须伴有范围说明和工作结果描述。工作结果描述一般不由项目经理作，而由相关专家进行定义。
房地产开发项目经理的管理，一般情况下应该在1、2、3层，也在这三层向管理人员作状态报告。大的多项目开发的开发商，要求1、2、3层的工作结构分解相同，在4、5、6层技术层面存在差异，这样做就是使报告标准化，会取得很好的效果。
在开发项目里边，子任务是管理的关键一层，在这一层，属于技术层面，一般由向项目经理汇报的职能经理所监督和操纵。子任务是直接成本发生地，也是项目质量和进度控制的关键；是各承包商间的计划、实施、控制和测度绩效的自然分支。建工作分解结构，必须完成下列任务：
有明确的开始及终止时间；
可以作为一种沟通工具，它的结果可以与预期相比较；
在“整个”项目时期内估计，而不是任务必须开始或终止；
工作分解结构要结构化、层次化；
能代表执行层的工作单位；
能与项目团队职能部门的职责相联系；
要有中间产品的产品描述和技术、性能要求。
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文章来源：中国项目管理资源网
 新任项目经理全面修炼课程方案
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