信息化项目实施的过程中，项目经理作为项目的组织管理者，对于项目的实施担负着重要的责任。为了保证项目成功，项目经理要很好地协调信息化项目实施用户、系统提供商、系统集成商、咨询服务商等各方的资源，才有可能保证系统最终的成功实施。由于种种原因，在项目实施过程中，项目经理经常会面临必须对参与项目各方领导说“不”的情形。在面对各方的压力下，一味地顺从容易让项目实施最终走向失败。可是对老板说“不”往往不是一件容易的事。在压力面前，如何对老板说“不”，不但决定了项目成败，也往往决定项目经理的成败。因为如果无原则地顺从，会导致项目离开正轨而失败，项目经理要承担责任；而不正确地说“不”，也可能会激怒老板，最终让项目经理下台。其实，在项目实施过程中，经常会遇到各种情况，下面就不同情形进行分析。
在项目组的组建过程中，面临老板在用人上的不当，项目经理要对老板的错误意见说“不”。在项目组组建过程中，出于种种原因，老板可能会对项目组人选给出意见，出于对IT系统知之较少的原因或者是出于对某些关系员工的照顾，或者是出于拍脑袋式的决策习惯等，老板会把不适合进入项目组的人员安排进项目组。这时，项目经理需要理智处理。首先，项目经理不要在公开场合中让老板下不来台，应该及时找时间与老板私下交流，告知老板项目组对于项目成功的意义以及对于公司品牌形象的影响等，解释清楚选择恰当的项目组成员对于项目成功的重要意义。最好通过解释让老板自己能够说出哪些人适合项目组的要求，或者老板与项目经理商量，共同确定项目组成员的人选。
在项目实施过程中，项目经理主要应学会如何否定老板在项目周期与预算等方面的错误指令。比如，为了让项目实施成功，在项目实施计划过程中，对于项目周期与费用预算，项目经理有一个科学的计算。往往在此过程中，可能会遇到老板的反对，认为项目实施周期过长或者预算过多。这时候，项目经理需要根据项目成功实施的原则向老板竭力争取，盲目地顺从会让项目质量打折扣。项目经理如果直接跟老板对着干，直截了当地向老板要时间与费用，对老板心目中的时间表与预算表说“不”，老板可能会选择撤换项目经理，做出对项目经理不利的决定。因此，项目经理需要做好详细的项目实施计划，将预算的出处与项目实施时间的原委向老板解释清楚，在一些细节问题上让老板理解项目实施的实际需要，如果预算不足或项目周期强制压缩可能造成的损失及后果，最终通过“柔性公关”取得老板对于项目实施方案的支持。
在项目实施过程中的另一个难题是如何对错误的项目变更指令说“不”。在项目实施过程中，可能经常会面临项目需求变更的情形。有时老板可能会由于种种因素，从上到下地命令项目组变更项目实施路线，而项目经理恰恰认为，这种需求是不合理的。如果直接向老板说“不”，老板可能会固执或出于种种压力而坚持，这时候最好的策略往往可能不是直接去攻老板的关，绕道或釜底抽薪会是不错的选择。比如，去与项目需求直接相关的管理人员或者业务人员接触，将合理的业务处理思路或系统实施方案解释给他们，让他们由下至上地削弱因业务层面错误理解而形成的由上至下的压力，从而让老板改变原来的态度。
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文章来源：中国项目管理资源网
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