变更对策
客户提出项目变更要求时，项目成员必须向项目经理报告，由项目经理来处理。通常处理项目变更的流程分为以下四步：
（1） 评估
设立项目变更委员会，对项目中的变更进行评估，评估内容包括：是否属于变更、变更对项目的结果、时间进程、预算的影响等。在IT项目中，软件和硬件是最主要的部件。项目变更在软件上主要是软件内容和技术变更，对硬件来说，市场价格、时间变化是造成项目变更的主要原因。对软件来说，项目变更主要原因是技术难度、新的功能需求等。
（2） 决策和处理
对项目变更的处理，可根据变更对项目影响的大小灵活掌握。对项目影响小的变更，我们可以不追加费用，但一定要让客户明白我们作了让步，并牺牲了利润。这样做是为了使小的变更不至于影响到项目的进展。但对大的变更，项目经理一定要坚持重新谈判、重新审定时间、预算、人力资源的成本。
必须注意的是，一些软件项目增项时，看上去提高了项目的完美度，实际上却不容易完成。因此，在增项时，一定要认真评估项目在技术、时间、成本和可操作性上的难度。最好的办法就是把增加的部分从原项目中分离出来单独立项，这样不至于影响到原项目的时间进程和验收、收款工作。
（3） 流程规范
处理项目变更的过程一定要规范。首先，要制作项目变更确认书，由双方老总和项目负责人签字，附在原有合同后面。合同书要写明，涉及项目变更的应以变更书为准。这对按时收款极为有利。其次，项目变更中的时间进程和成本一定要重新核算，并交与客户签字确认。第三，如项目变更中遇到系统扩展或人员调整等情况时，要注意代码管理、文档管理和人员管理等。要加强对软件工程师的管理，提高他们的变更管理意识，改变技术人员轻视成本费用重视技术的习惯。验收时，要由客户重新确认。规范化的流程带来标准化的服务，一旦客户认识到这样的好处，最后双方都会感到满意，项目也就能顺利进行。
要特别注意一些细节。第一，涉及变更时不能随便答应，必须上报项目经理最终决定。一定要由上而下签字确认，杜绝口头协议。像本文提到的案例中，项目组成员绕过项目经理对客户的承诺是必须杜绝的，即使是铁哥们儿也不能太随意。第二，软件项目内部人员一定要形成变更管理的意识，注重变更确认书的作用。第三，在每次的交流和会议中，项目经理必须时刻关注谈论变更问题，一旦发现问题及时处理。在本文的案例中，郑成显然也是有责任的。如果他能时刻“敲打”每一个环节，或许就能及早发现问题，防患于未然。
总之，要尽量减少我方的变更；对于客户要求变更，必须充分估计后尽量满足或重新谈判；对于第三方变更，要以客户为导向，尽量减少客户的损失，做好违约合同。
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文章来源：中国项目管理资源网
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