同时，本案例也进一步说明了事前控制的重要，尤其是项目风险控制机制的建设、多分包商的管理与协调。
三、事后控制：评估确认项目实现预定目标；防止同类问题再次发生
事后控制的作用是采用相应补救措施，防止损失扩大，并预防同类问题再次发生。
测试、验收是常见的事后控制方式。其意义不仅在于确认承建方完成了预定的任务，更在于发现问题和隐患，减少进一步的损失（软件的Bug出现在开发工作完成后，是一种既成损失，无法减少或弥补，在测试中发现并修正它只是防止了损失的进一步扩大，如果在上线运行后才发现就会造成更严重的损失）
案例三：某市社会保障信息系统工程——上线问题
该项目服务于某市数百万年龄超过16岁的城镇户口居民，其项目性质与特点类似于案例二，关乎百姓生活、社会安定，工程浩大而复杂，持续数年。
由于项目旷日持久，各承建商为尽快收回项目款，在系统尚未成熟、稳定的情况下，多次提出上线申请，同时采用各种手段积极推动用户方的政府经办人员，并获得相当一批中层人员的支持。
但是，监理方经过对系统状态的评估审计，并在分析了贸然上线的利弊后，认定系统不符合上线条件。为此他们顶住了重重压力，先后两次一票否决了系统的上线请求，使系统推迟了8个月上线。
但即便如此，在最后系统正式运行时，该市社保中心Call Center最多一个小时有5万个咨询电话，这个数目太大了，当时整个电话都瘫痪了，连电话局都来找麻烦。一个不成熟的系统上线将是一场灾难
阻碍项目成功的因素很多，不仅是开发方的利益因素，用户方人员的个人利益或者用户方内部小团体的利益有些时候也会不同于用户方的整体利益。
总之，在信息化建设中，存在着两个利益主体：用户方和承建方，并且在两方之间存在一个合同关系。由于双方在技术和业务上的信息互不对称，就很有可能发生通过损害对方使自己受益的事情。作为委托人的用户方要改变自己的信息不对称地位，就需要设计一套机制和合同来激励或约束作为代理人的开发方。聘请专业公司提咨询和监理供服务就是委托人采取的一种行之有效的对策。
事实上，不仅电子政务需要监理、咨询服务，银行、电信以及其他有大型复杂应用项目的企业也有着同样的需求，不久前笔者曾经参与了一家银行的网上银行系统建设，纷乱的场面使我对这一点有了更加深切的体会。当然，国内IT监理行业同样也仍处于稚嫩状态，从业者更多地集中于综合布线、网络系统、弱电系统等与建筑工程类似的项目上，做过大型复杂应用系统工程监理的还寥寥无几。
最后，对于甲方，掌握PMI的项目管理知识体系与SEI的SA-CMM也是绝对有益的。【SEI SA-CMM（Software Acquisition Capability Maturity Model，软件采办能力成熟度模型），它是专为需要采购或分包软件系统的公司或组织设计的能力成熟度模型，用来评估、改善或控制软件系统的获取过程。与通常所说的SW-CMM不同的是，SA-CMM关注的是软件购买者的软件能力成熟度而不是软件系统开发商的软件能力成熟度。软件采办能力成熟度模型也分为5级：初始级、可重复级、已定义级、定量管理级、优化级，适用于软件生命周期的各个阶段，包括维护过程。】
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文章来源：中国项目管理资源网
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