需求分析不到位：用户未能清晰完整地表达自己的需求或者承建方未能充分地领会、挖掘出用户的真实需求，设计与开发工作就贸然开始
总体方案存在漏洞：方案缺乏可行性、可扩展性、可维护性，性能价格比差、无法与现有系统集成等等。比如，很多承建方还往往从自身角度出发来选用技术先进、功能完备的系统，并不充分考虑系统的应用性和现行结构的容纳性问题。
多个开发商的协调与管理：一个典型的灾难场景就是，由于在系统前期未作周密规划与协调，各子系统开发完毕后无法通过联调测试，排查原因后发现问题产生在设计阶段，为此必须修改相关子系统的设计并重新开发，而此时项目周期已近Deadline、预算也所剩无几….。这给甲乙双方的压力都很巨大，各开发商为自身利益着想，也会就技术与业务细节纠缠不清。
这里需要补充解释一下监理方与专家委员会的区别，二者都是促进项目成功的有效手段，但重点互有不同，这是由其各自特点决定的。专家委员会成员都是某一领域的专家，有着繁重的本职公务，参与项目只能是短期的、临时性的，不可能对用户需求、项目背景、现有系统以及技术与业务知识有深入地了解与研究，因此在讨论项目过程中的问题与涉及项目背景知识以及业务与技术细节的问题时往往力不从心。专家组更适合对与项目具体情况关系不密切的重大问题或一些绝对性指标做出决策与判断。
二、事中控制：确保项目依照既定方案进行；推动并跟踪问题的解决
在土木工程项目监理中，此阶段的主要问题是防止偷工减料，杜绝豆腐渣工程。IT监理也同样：
一方面，由于信息化热潮的影响，信息化工程承建商往往不顾自己的能力、信誉、资质状况，眼中只看到信息化工程项目投资额度大、利润高，“把项目争取到手”成为了承建商们追求的首要目标。
另一方面，随着IT技术的飞速发展，信息系统的规模越来越大、应用日趋复杂而用户能力与水平却提高有限，鸿沟越来越宽。由于用户方在项目管理、IT技术和工程经验方面的不足，许多IT项目的建设过程基本上都是IT公司说了算，对如何入手，如何实施，用户了解得很少，用户一厢情愿地将信息化规划和实施希望寄托在IT承建商身上。
一些IT公司正是利用这种信息的不对称，在招标中拼命压低价格争标书，但在实际建设中却以各种借口搪塞用户、以各种手段欺骗、蒙蔽用户或要用户加钱，使项目陷入进退两难的境地，出了问题则百般推卸责任，要么说用户当时没有说清楚，要么说用户水平太低不会用，最后使用户蒙受巨大的损失。
案例二：某重大政府信息化系统工程——故障问题
该项目为期三年，投资数亿元人民币，项目情况非常复杂、涉及单位众多（数百家政府机构与事业单位与开发这些单位原有系统的数十家软件开发商），而且时间紧、任务急，使得系统建设难度极大，而同时由于其又关系到该市数百万市民的切身利益，若有差池不仅会给国家和人民造成巨大的损害，而且也将影响到社会的稳定。
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文章来源：中国项目管理资源网
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