吴之明：确实它们有许多相似的地方，都是很有用的管理标准。它们的区别我认为有以下几点值得注意：
1． OPM3更适用于以项目运作为特征的组织和企业；
2． OPM3更着重于竞争能力的培育，而不仅仅是规章和文档方面的完善；
3． OPM3实施组织成熟度提高的过程是强调渐进的，尽量在管理上避免伤筋动骨的手术。
记者：那么对于一个组织来说，如何具体应用这个模型呢？
吴之明：对那些想在项目管理成熟度方面有所改进的组织来说，OPM3在避免组织资源浪费的同时提供了合理改进过程的指导方针。运用OPM3基本上有这样几个步骤：
1. 研究标准
第一步是组织必须尽可能透彻地了解该模型所依托的各种概念。这包括研究比较标尺的内容，熟悉组织项目管理以及OPM3模型的组成和操作程序等。
2. 评估组织现状
这一步是评估组织的组织项目管理成熟度。为此，组织必须把自己当前的成熟度状态的特征来和OPM3模型所描述的具有代表性的特征进行对比。通过对比，识别自己的当前状态，包括自己的强势和弱势，以及在组织项目管理成熟度中处于哪个梯级，从而可以决定是否需要制订和实施改进计划。
3.决定改进重点
OPM3的自我评估帮助组织识别自己的状态，了解自己目前在组织项目管理方面已经具备的基本特征，还缺乏哪些基本特征。这样使用者就可以把重点放在与“最佳实践”相关的、需要改进的那些特征上来，并制订适当的改进规划。一旦使用者知道哪些“最佳实践”是需要测定和致力于改进的，那么这种“最佳实践”以及对它们的描述，都可以在OPM3模型给出的目录中查找出来。
4.决定改进的路径
使用者从目录中查看到希望完成的“最佳实践”所需要的一系列能力，他们也就找到了改进的路径，知道了如何才能达到需要的“最佳实践”，以便将当前的成熟度梯级提高一步。
5.评价当前能力
在这一步，组织将需要确定自己具备了哪些首先必备的能力，这些能力是在上一个步骤中提到的。该评价将帮助组织决定要达到预期的成熟度需要培育哪些特定能力。
6. 编制改进计划
以上步骤的完成将构成组织改进计划的基础。组织可以对这些结果所反映的组织所需能力的优先程度进行排序。编制出管理改进计划。
7.执行改进计划
这一步是组织真正实施变革的步骤。一旦计划被制定，组织必须一步一步地将其贯彻下去，也就是必须实施改进活动来获得必需的能力，并沿着组织项目管理成熟度发展的道路不断推进。
8.重复过程
完成了计划中的一些改进活动后，组织将重新评估当前的组织项目管理成熟度状态，即回到第2步；或开始进行其他的在先前的评估中确定下来但还没来得及实施的“最佳实践”，即回到第5步，重新评估当前能力，从而更新改进计划。
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文章来源：中国项目管理资源网
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