第一个问题是绩效管理与战略实施相脱节。
我们有一次去拜访一家企业，这家企业的老总提出了一个很有意思的问题。他说去年年初他和下属每个部门签定一份绩效合同书，说好到年底根据合同兑现奖金。结果到了年底各个部门的绩效目标完成得都不错，但公司整体绩效却不好，你说这个奖金是该发还是不该发。我们对这个企业的目标设立和分解过程进行了研究，发现在绩效合同中制定的部门目标都是由各部门自己提出来的，公司只是审核一下，审核通过后就签定绩效合同书。而部门在制定目标时更多地只是向内看，考虑的是本部门的利益，而没有向上看，去关注公司的战略和整体的经营绩效。造成了“战略稀释”。绩效管理是战略实施的有效工具，战略能否落地最终体现在目标能否层层分解落实到每位员工身上，促使每位员工都为企业战略目标的实现承担责任。战略稀释现象的发生，究其原因最主要的还是绩效目标的分解存在问题。各部门、各职位的绩效目标不是从企业的战略逐层分解得到的，而是根据各自的工作内容提出的。绩效管理与战略实施发生了脱节现象，不能够引导所有员工趋向组织的目标。
第二个问题是绩效管理的核心目的不明确。
企业对绩效管理的目的存在有认识上的误区，不是简单地将绩效管理等同于绩效考核，就是给绩效管理赋予太多的含义。事实上绩效管理并不是管理的万能钥匙，不同的目的决定了不同的绩效管理形式，绩效管理的核心目的只有两个：通过绩效评价为价值分配提供依据；作为管理的工具寻找企业经营的短板所在并不断改进。
第三个问题是短期绩效与长期绩效之间的协调关系。
给大家举一个安然公司的例子。美国的安然公司曾经是世界五百强名列第七位的大公司，但后来倒闭了。关于安然公司的倒闭原因众说纷纭。其中有一点提到的就是安然公司的文化。安然公司内部完全推行的是以业绩论英雄，以成败论英雄的文化。大家知道，评价体系是牵引机制，如何设计，就会引导员工朝哪个方向走。如果公司是短期财务业绩导向，企业领导人和员工必然会牺牲企业的长期发展来换取短期业绩。特别是上市公司。一旦年终效益低于预期，股票往往会应声下落。所以如何建立平衡短期和长期业绩的评价体系非常重要，也是一个难点。在这方面，传统的财务指标是有缺陷的。采用单一的财务指标进行绩效评价，过于强调股东的价值取向，偏重短期利益，势必会引发公司经营管理者和员工的行为短期化。因此，可以在企业内按照平衡记分卡的原则建立起包括财务指标、客户指标、内部运营指标和员工发展指标在内的综合绩效指标体系。
第四个问题是认为绩效管理只是人力资源部门的事情，与业务部门没有关系。
我们所接触的企业经常会遇到这样的问题，就是每当绩效考核时人力资源部都要加班加点，干得很累，结果还吃力不讨好。一个原因是考核制度完全是由人力资源部门建立的，业务部门参与不够；另一个原因就是没有把考核的责任赋予业务部门的主管，这样就使得业务部门的主管对于考核工作没有给予足够的重视，再就是出了事情他们只会责怪人力资源部而不从自身找原因。
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