绩效管理是在管理者与员工之间就目标制定和如何实现目标而达成共识的过程，以及促使员工成功地实现目标的管理方法。绩效管理既然是一种管理的方法和手段，那么真正的主角只能是管理者和被管理者双方，也就是考核者和被考核者，绝不是其他部门或者其他人。人力资源部作为服务性的职能部门，在绩效管理中只能起到组织、支持、服务和指导的作用，而不是绩效管理的主体。我们认为管理者应当承担的主要责任是对下属的绩效及能力的提升负责。管理者必须通过绩效管理这一有效的管理工具，引导员工努力实现绩效目标，并为这一目标的实现提供支持和指导。要意识到保证下属成功是管理者的责任。
第五个问题是绩效管理指标没有重点。
在实践中，很多企业都在追求指标体系的全面和完整。绩效考核指标可谓是做到了面面俱到。但事实上，作为绩效管理，应该抓住关键业绩指标进行管理，什么都想抓就意味着什么都抓不了。而指标之间是相关的，通过抓住关键业绩指标将员工的行为引向组织的目标方向。因此，应当通过建立KPI体系将绩效管理与员工的业绩结合在一起，引导员工的行为趋向组织的战略目标。管理是有成本的，太多和太复杂的指标只能是增加管理的难度和降低员工的满意度，对员工的行为是无法起到引导作用的。
最后一个问题是忽视了员工的参与。
任何一项管理制度，如果不能获得员工的普遍认可和支持的话，失败的可能性是非常大的。绩效管理也是这样。在很多企业中，无论是各级经理，还是基层员工，都倾向于把绩效管理看成是一项额外的工作任务，而没有把绩效管理作为绩效提升的日常管理工具。如何才能获得经理和员工的支持和认可呢？就必须鼓励员工的参与。我们强调员工在绩效计划、绩效辅导以及绩效考核和反馈的全程参与；强调绩效管理是一种管理方法，是指导员工和主管通过承诺，共同提升绩效的管理工具。管理者必须对员工的发展和提高真正承担起责任，积极引导员工参与到管理活动中，而员工的这种参与要通过绩效管理活动体现出来。知识型员工已经日渐成为了很多企业的员工主体，知识型员工的一个很大特点就是要求工作独立自主，也就是以自己认为有效的方式去工作，如果企业在制定和实施绩效管理制度的时候忽视了员工的参与而只是硬性地去推行，后果将会很严重。
绩效管理难度这么大，我们必须寻找一个系统的解决办法而不能头痛医头、脚痛医脚，否则会适得其反。我们要把绩效管理看成是一个动态的循环而不是一个静态的点。绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈、绩效考核结果运用就组成了一个绩效管理的循环，提供了一个系统的解决方案。绩效计划阶段主管和员工一起来确定目标及完成目标需要提供的支持；绩效辅导阶段主管对员工提供指导、支持并及时地纠偏；绩效考核阶段主管对员工的工作进行评价；绩效反馈阶段主管将员工的考核结果反馈给本人，肯定其工作中的优点，同时也指出其工作中的不足。绩效考核结果运用将绩效考核结果与员工薪酬福利、岗位晋升调配、招聘培训等人力资源管理的其他环节联系起来。做好了绩效管理系统的所有环节，绩效管理就会为组织、团队和个人绩效的持续改进真正发挥作用。
此文章共有3页 上一页 1 2 3 下一页
|
Leadge.com首页 > 知识库 
