在一般人的眼里，技术人员都普遍比较孤傲，不好管理。主管不仅仅要掌握良好的沟通技巧，还要擅于感情交流，帮助解决项目组成员工作上和生活上的
的实际困难，使他们集中精力干好本职工作。良好的上下级和同级关系创造了融洽的工作气氛，尤其是有了这个良好的气氛以后，每个人不但清楚的知道自己工作的进展，还能够了解其他人和整个项目的进展，没有人甘心落后，项目成功的可能性大大增加。
创造这种沟通环境有很多办法。首先在技术层面上可以建立一个项目组内部的信息收集发布平台，使得项目干系人都能随时掌握自己关注的项目情况，这个平台利用好以后，还能够使大家共享很多技术信息，大大降低重复劳动造成的浪费。简单的沟通环境可以采用E_Mail系统，复杂一点的可以采用比较专业的工具，例如PVCS、微软PROJECT2000、IBM/Lotus QuickPlace等，这些优秀的工具结合起来，不但提供简单的信息收集发布功能，还能帮助项目组成员更好的协作。
其它的交流方式可以采用会议、头脑风暴等手段。这些会议可以是不定期的，也可以是定期的项目例会，通常项目例会是非常必要的，频率根据项目的不同而不同，一般一个星期左右为宜，这些沟通活动气氛要相对轻松，但是效率非常重要。
总而言之，建设好项目团队，保证项目成员的活力和士气而能够充分发挥每一个人的主管能动性是贯穿整个项目的复杂的管理活动，尤其是比较大一点的项目涉及人员比较多，人员之间的关系通常也比较复杂，这项工作就更显得重要了。
三、案例分析
问题
在以前的项目中，笔者曾经遇到过这样的事情：项目已经完成过半，项目的期限马上就要到了，但是我在日常绩效审核（绩效审核是反应项目组效率的非常客观直接的一种方式）中发现整个项目组制订的计划的执行越来越拖拉，原来一个星期内做好的事情，现在两个星期了还没有完成，这样下去，随时有项目失败的危险。
原因
发现这件事情的时候，我感觉到这是一件非常严重的事情必须很快处理，否则后果不堪设想，在请教了一些有经验的项目主管甚至人力资源主管以后，发现这种情况表面上是由以下两个原因造成的。
1．项目很可能要延期。当时项目组为了避免移交的时候产生太多风险，在项目正式移交前一个月给用户提交了一个beta版本，结果出乎意料：用户觉得我们其中两个比较大的模块与用户想象的大相径庭，不满意。这就意味着项目组要多花至少半个月时间来重新做，项目延期几乎是必然的。
2．个别人怠工。因为项目要延期，个别人在项目组里面担心自己的利益受损，在项目的比较关键的时刻怠工，以此作为筹码想让项目组满足他自己的一些私人利益，为了达到目的，曾经还与其它的相关成员进行了协商，这样很多项目组的成员也与他一道来对抗。
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