二、建立公司项目管理办公室PMO
一个以项目为主要运作方式的企业，除了有项目管理方法与流程外，还必须有个组织体系来保障。PMO是项目型组织的一个重要标志。PMO的职责往往会根据企业的需要与项目化程度不同而不同。爱立信从1999年开始在澳大利亚新西兰公司试点PMO模式时，开始只定位为：项目经理支持办公室，主要职责是培养项目经理，并为项目经理提供日常指导。PMO的绩效与公司业务绩效没有直接关系。到2002年时，公司认为这种PMO模式对公司的价值不大，甚至感觉不到其存在的价值。因此PMO重新定位为组织项目支持办公室，除了项目经理支持办公室的原由职责外，重要的是将PMO的职责与企业业务绩效关联，直接对项目的成败负责。到2005年时候，发展成为了业务交付办公室，不但要负责单个项目的成败，还要关注整个组织的项目组合管理。2005年爱立信项目管理协会将该模式标准化并在全球进行推广，成为目前爱立信PMO的标准模式。为了衡量组织项目管理成熟度，爱立信在1999年引进CPQ（2005年重新定制开发改名为PEMA），OPM3前身，一直对项目管理方法论与推行程度进行评估与持续改进，到2005年评估时，爱立信全球项目管理方法得分4.2；澳大利亚新西兰分公司项目管理推行得分4.12，相对1999年测评得分1.5分，项目管理成熟度提升了非常大的一步，可见PMO的设立对于组织项目管理成熟度，保障项目成功的重要性。
三、项目管理IT平台建设
现代的项目的复杂度高，往往需要多人，多个部门的协作。如何保证项目信息能有效的在项目团队间进行共享，对于项目的成败至关重要。如果一个项目计划制定好后，只放在项目经理一个人的电脑里，别的项目成员无法共享，这个项目计划就起不到一个指导与监控的作用。同时项目成员分散在各地的工作，如何反馈给项目经理呢？这都需要一个好的IT平台。同时对于组织而言，如何有效的监控项目的成本与项目状态呢？一般而言项目涉及的物料成本可以通过ERP系统记录，但项目成员工时成本，如何记录并分摊到项目成本，这是一个难题。除了一个好的政策外，良好的IT支撑必不可少。对于项目分散在全球130多个国家，并且很多项目在同时开工的企业，如爱立信。没有一个好IT平台，怕难以监控项目的状态的。
对于目前的项目管理工具很多，适合构建协作平台并能与其他系统进行集成的项目管理工具，可能并不多。在业界比较出名的是P3，该软件在工程项目管理上，具有无可比拟的优势。而研发项目上，感觉IBM的RPM功能还是相当不错的。但是切记：工具本身只是个工具，推行项目管理工具，一定要着重于人的项目管理能力提升。大型的项目管理工具往往复杂，易用性不好，推行的阻力较大。但企业要构建一个企业项目管理体系，这步路是必须要走的。
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文章来源：考试大
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