大公司层级复杂，甚至跨地域、跨市场，所以常常采用矩阵式管理结构，层级和汇报关系复杂。所以对于大公司，绩效管理尤为重要。因其沟通成本很高，所以量化要更强，以此减少层间沟通的信息变形。
因而大公司的绩效管理很容易出现过度量化、过度追求数字的问题。因为对于一家庞杂的大公司，唯一的一般等价物就是钱。所以大公司的CFO就时常出任CEO。
两个团队绩效分数相同的人，可能实际能力差距巨大。所以无法再管理细节的CEO最终管的，就是钱。
在此情况下，如果我们过度追求数字，对销售团队是没有错误的，但是对开发团队就是灾难。过度追求数字，质量就会下降，开发人员就会沮丧，出现问题就会互相指责，最终带来的后果就是团队的分崩离析和产品的失败。不要被世界500强的光环所掩盖，它们之中如此失败的案例比比皆是。
所以大公司里，要从组织架构上把追求短期利益的团队（例如销售）和追求长期利益的团队（例如技术研究）划分开，分别实施不同的绩效管理方法，从而在制度上尽力确保公司短期利益和长期利益的平衡。
小公司由于团队人数少，层次简单，等级壁垒小，沟通成本低，所以技术管理者应该多用沟通的方式代替过度量化的数字，应该把目光集中在个人目标和公司目标的一致性上。因为对于小公司而言，应该是每一个人，包括程序员，都十分清楚公司的目标以及方向。每一个人都十分清楚自己的工作对公司的未来有着至关重要的影响。
小公司因为存在更大的生存压力，因而更注重短期目标和一致性目标。小公司资源是更加紧缺的，这也就意味着，小公司不太可能从结构上保障短期和长期的平衡。这就对一个技术管理者提出了很高的要求。因为和销售型团队比较，技术性团队更需要这种平衡。
一支团队要在一家公司里生存，就必须有数字。一个团队要在一家公司里长久生存，就不能过度追求数字。因为只有长久的公司里才能有长久的团队，而短视的公司是不会长久的。在这一点上，一个技术管理者应该做好平衡的艺术。有效地运用绩效管理这一工具，帮助技术管理者做好这种平衡。
无论大小公司，技术管理者都需要秉承一个理念，把技术人员当作管理者来管理。即，充分认识到程序员的工作具有很强的自主性和创造性，传统的管理生产者的方法是不合适的。技术管理者重要的管理目标之一应该是团队成员的长期成长，并通过这种成长实现团队生产力的提高，从而更好地支持业务目标的完成。从这一点上讲，绩效管理，正是团队整体生产力持续提升的重要管理工具。
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文章来源：酷勤网
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