同样是上面的例子，我们会发现，即使有量化目标，也无法区分优秀的开发人员和一般的开发人员。一般而言，一个优秀程序员的能力是一般程序员的十倍甚至二十倍还要高，但是他们的薪酬却不会差那么大。其根本原因就是，没有什么绩效考核机制能够准确地识别出这些优秀的人员。因为度量工具永远都不会拥有发现的功能：同样是完成了期望的目标，你无法说甲比乙优秀多少。结果往往是，都是符合期望，于是得分都一样。长此以往，绩效考核也就成了埋没人才的罪魁祸首。
前人说了，千里马常有而伯乐不常有。把千里马当牛用的人，不在少数。因为在僵化的环境中，都是讲求德比才重要。而且往往对德的判断都是管理者的主观臆测。一个德才兼备的人才，在顶级的管理者眼中是德才兼备的，在二流管理者眼中就往往是才胜于德，在末流管理者眼中可能就是无德无才了。
因此，用人先要识人。看一个人有没有才，要从他的实际工作看，而不是只看一个数字化的结果。看一个人有没有德，则更多取决于管理者的胸怀大小了。
所以，要做好绩效管理，就要深刻理解“绩效管理=绩效+管理+管理者”的道理。
记者：在俱乐部会员讨论时候，你曾经提到“量化标准还是最重要的”，请问如何很好地制定这个标准呢？
刘青焱：要很好制定出量化的考核标准，最重要的一条是，技术管理者一定要懂技术，要专注技术。唯有如此，才有可能制定出公平且一致的标准，并经充分的沟通，让技术人员信服。然后，技术管理者需要对过程和结果保持开放和透明的评价，必须公正客观，并在团队内部达成充分一致。不然，一个技术管理者很快就会堕落为一个技术官僚，并被顶级的程序员所厌恶。
只有管理者真正理解技术，真正对团队成员了解，相互知根知底，才能制定出一致认同的目标和标准。通常讲，目标设定要让开发人员“跳一跳够得到”。如果不是对他的能力十分清楚，不知道他的兴奋点在什么位置，又怎么能够设定出正确高度的目标呢？高度要很好地量化，首先要知道目标应该设在哪里，然后量一量，知道这个地方的目标的高度是多少。这样才能得到最佳的量化目标。这样得到的量化目标和标准才是可管理的。
何谓可管理的？就是这个设定不会流于形式，或者权谋，而是确确实实能够激励和帮助开发人员不断提高，从而实现整个团队能力和生产力的不断提高。
记者：在大公司和小公司实行绩效考核有什么区别吗？
刘青焱：大公司和小公司的绩效考核与绩效管理区别非常大。
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文章来源：酷勤网
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