如我们西部世纪软件公司的实际作法是：在高层领导下的项目过程改进组负责按公司的主要过程建立标准的WBS，分为8大过程阶段和1个公共部分。8大过程部分包括：销售、启动、需求、开发、测试、实施、验收、客户服务，公共部分主要包括贯穿项目始终的重要管理活动：需求管理、项目计划与跟踪、质量保证、配置管理、评审、风险管理等。如图所示：
按 照上述活动讨论形成8张WBS责任矩阵表和1张公共活动责任矩阵表。每个WBS责任矩阵包括阶段、阶段活动、任务、责任人、协助人。在责任矩阵表中，特别 要注意明确项目的里程碑和客户需要参与的工作。如下图，以需求分析的WBS为例，协助人一栏中指出客户需要参与的工作，黄色一行为此阶段的里程碑。
各个项目可依据公司标准的WBS进行裁剪和细化，对各项目制订计划时，形成了有力的指导。各项目制订WBS时，把客户也作为责任角色矩阵中的相关人，明确客户的职责，并请客户共同评审WBS，作为项目的工作范围、进度、成本变更的基础。
4.1.2 在WBS分解的基础上建立全过程的作业指导书
与8大过程阶段及公共活动相对应，公司共编制39个任务指导书。作业指导书指出了WBS最底层的每一项任务应该由谁做，如何做，达到什么样的标准，有利 于每一个员工按照统一的规范和要求进行工作，并在作业指导书中给出相应工作的表单、模板和案例。既使是新入职员工在学习公司的标准流程后都知道各项工作该 如何来做。
将整个公司的所有工作都编制成高质量的详细的作业指导书是必要的，但工作量也是很大的，如何编制好作业指导书？
1） 必须从机制上保证，前面也提到，一定建立要在高层领导下的跨部门的过程改进组，对体系的改进持续负责；
2） 可采用和CMM结合的方式，建立各阶段的作业指导书。按对组织影响的重要程度先后次序将所有需建立标准的过程划分为几个级别，分批编制这些作业指导书，同时，对于一些关键过程域可采用CMM的思想，如CMM提出的过程域目标和关键实践；
3） 有了这些相关制度体系之后，项目监控管理、技术管理就有了“法律”上的依据。这些“法律”在应用于实际的开发、实施、服务的管理工作中，指导项目的进行， 并接受有效性检验。检验的标准就是能否真正提高开发、实施、服务的质量、效率（进度与成本），使项目不仅对客户而且对项目成员、公司领导都达到一个较好的 满意度。对于经过检验无法达到上述效果的部分，我们要进行持续的发现、完善、再实践、再检验、再发现、再完善。
4.2 此文章共有5页 上一页 1 2 3 4 5 下一页
文章来源：中国项目管理资源网
|
Leadge.com首页 > 知识库 