首先是沟通之前对沟通的基本概念和目标进行清晰的界定。
其次是不能沉溺于沟通本身，而必须时刻清楚沟通的目的；意识到沟通是有成本的，沟通的时间就是成本，客户在为这些成本买单。
第三是事先制订一些规则，包括时间和回合的限制，耐心听完对方的话，进行“集中”决策，由最终必须对此负责的人决定。特别需要注意的是：不能折中和调和。
很多时候，在讨论问题的时候，应该注意首先就基本前提和概念达成共识，并且明确一个讨论的一致的目标。
管理咨询顾问常常是执着而聪明的人，对他们而言，永不言败、渴望挑战是一个优点，从讨论中学习和提高也是他们的目的。但是，客户付款是希望能得到一定的成果，有相当强的目的性。很多时候，管理咨询顾问最容易犯的一个错误是不愿意被人说服，而以说服别人作为一个胜利。殊不知，浪费了自己和别人的时间，本身是最大的失败。
前面已经说过，无论怎样的沟通，其基本单元都是两个人之间的沟通，平均而言，这种沟通的成本是既定的。在管理咨询的项目组中，如果由一个人来做一件事情，比如做一个访谈或者完成一个报告，他很可能会有思维的盲点，所以需要和人来沟通，或者和别人共同完成。如果两个人进行沟通来完成的时候，沟通链是一条，沟通效果可能是原来的两倍；而如果三个人进行沟通，沟通链是三条，而沟通效果是原来的三倍。简单地讲，就是说沟通的效果是算术级数增加的，而沟通成本是几何级数递增的，所以在管理咨询实践中，一般最小的业务单元都是一个人或者两个人，很少有两个人以上的，这也是为什么我们往往在电视剧里看到所谓的“搭档”是两个人的原因。
当然，这是指最小的业务单元，事实上就整个项目组而言，经常会有一些多人的项目组，甚至出现过几十人、上百人的超级项目组，这种情况下需要借助一些其他的项目管理方法进行有序规划和有效管理，而划分的最小作业单元也往往是两个人。
从这个意义上延伸，一般来讲，管理咨询项目团队内的业务单元有如下四种基本类型：
项目经理负责，适用较小的项目，三个人以下，项目经理对事件负责，其他人提供辅助性支持；
多个顾问向一个项目经理负责，每个顾问负责各自的一部分，项目经理进行管理和统筹；
划分成很多小的部分，每部分都由两个顾问承担，两个顾问是平等的，没有主从之分：
同样是划分成很多小的部分，每部分由两个顾问承担，但是有明显的主从，或者都是由项目经理指导其中一个人，讨论和决策时，以这个人的意见为主。
所以说这是项目管理中有效沟通很重要的一点，就是明确划分小的业务单元、降低沟通成本，同时为了做好事情，必须事先进行明确，进行充分的授权。
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文章来源：互联网
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