三、虚拟团队的实证研究
当企业觉察到虚拟团队的潜在利益时，也必须面对这种新型工作群体所固有的许多问题：虚拟团队与传统背景下的团队相比，管理沟通更为困难，沟通效率更为低下（McGrath，1994）。由于时间、空间的隔离，虚拟团队须采用创新的技术、提供丰富的沟通渠道，促进分散性成员间的任务协调。这些沟通问题由于不同时间区间、技术基础的悬殊、团队成员间技术熟练的差异性将会被扩大，当文化差异加入到此问题中，虚拟团队的管理更为复杂。这些问题已引起许多研究者的兴趣，他们从不同角度对虚拟团队进行了深入的研究。
Could（1997）在一项对虚拟团队领导行为和团队特征的研究中发现：（1）虚拟团队是有效的，能完成组织下达的预期目标任务。（2）虚拟环境中团队成员会得到信任，团队领导通过与成员的交流确认成员的工作进程。（3）电子邮件和电话成为主要信息系统的技术手段。（4）很少有纯粹的虚拟团队，大多数虚拟团队或多或少地存在面对面沟通的情形。
也有研究对虚拟团队成功的关键因素作了深入的探讨。Kaywoeth&Leidner（2000）的研究发现，虚拟团队面临四个领域方面的挑战，即沟通、文化、技术和项目管理（领导行为）。他们在跨文化虚拟团队研究的基础上，提出虚拟团队成功的4个关键因素：
（1）沟通方面。一是强调沟通的连续性，由于在虚拟团队背景下缺乏面对面交流的机会，团队成员应努力保持一定频率的沟通，从团队领导方面不断取得反馈信息。二是设立会面日程和预约规则，团队领导必须建立具体的约会规则，以掌握团队成员间的沟通时间和方式。三是实施周期性的面对面聚会，研究显示，丰富多彩的面对面交流将促进团队成员间的信任。四是在团队建成初期致力于团队建设活动，这对随后团队的沟通效能极为重要。
（2）文化方面。虽然文化较难测量，但Hofstede（1980）的研究显示，文化的类别依赖于四个维度进行评价，并做好以下两方面工作：一是灌输一系列文化意识。二是建立互补型文化团队。
（3）技术方面。一是利用复合多样的计算机媒体沟通系统。二是对团队成员进行复合多样的计算机媒体沟通系统的培训。三是保证不同地理区域间设备的协调一致。四是消除通讯的政治和经济障碍。
（4）项目管理（领导行为）方面。一是领导应设置清晰的团队目标，并提供不间断的绩效反馈。二是团队凝聚力的创建。三是向团队成员传递灵活性及情感性。四是展现团队文化意识。
也有研究对虚拟团队的创造力进行了详细的探讨。Nemiro（1998）研究表明，虚拟团队创造力的形成包括4个阶段：构想的产生，发展，完成／终止，评价。构想的产生是在面对面的情形下或非结构化的电子交换下进行的。构想的发展和完成大部分是电子化的。评价不是经常性，大部分是面对面进行的。创造过程中使用了3种工作设计途径：滚动式、标准化和重复式途径。区分虚拟团队和面对面团队间创造力的两个方面是：一是存档能力，即记录创造力发展过程能力。二是通过电子联结拓展创新范围的能力。环境特征影响团队成员的创造力，包括11个维度：信任，构想的接受和积极性紧张，自由度，挑战性，目标清晰度，协作，资源和时间的充分性，激励管理，信息共享，奉献／承诺，员工契约。在上述研究的基础上，可以得出虚拟团队的创造力主要包括三个方面：（1）联结，团队成员发展和保持一致性及共同体所必须的要素。（2）未经加工的资源，是团队成员完成创造性工作的基础。（3）管理及诱发团队成员创造力的技能。
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文章来源：中国项目管理资源网
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