国际互联网的日益普及，不仅拓宽了人们的信息渠道，同时也拓展了人们的工作空间，移动办公和异地办公日渐增多。随着网络应用水平的不断提高，基于网络进行工作和沟通以及管理的“虚拟团队”也日渐流行。这种俱乐部式的虚拟团队以灵活多变为特点，以共同的项目工作为基础，而效率则建立在相互的信任和配合上。
如何维护和管理这种虚拟团队，提高团队效率，日益受到人们的关注。这种虚拟团队的出现，必然对传统的组织形式和管理方法提出新的要求和变革。面对虚拟的成员，传统的命令和控制方式已不再有力。要想真正管理好虚拟团队，就必须调整虚拟成员的定位，并在虚拟团队中树立起良好的信任氛围。这种信任又不是一成不变的，而是随环境和成员的变化而改变的。而对这种无形的团队，只有靠有形的管理，才能做到“形散而神聚”。
指向你公司的路标或许正在变成鼠标，可从地图上查找的地址在变成电邮地址。原处于萌芽状态的“虚拟团队”以一种随风潜入夜，润物细无声的方式成了组织发展的新趋势和管理层关注的焦点。
虚拟团队不一定依赖于一个看得见摸得着的办公场所而运作，但同时又是一个完整的团队，有着自己的运行机制。它的存在跨越了时间和空间的限制，团队成员来自各个非常分散的地区，因此缺乏成员之间相互接触时所具备的特征。而这些特征往往是创造一流业绩的先决条件。
“虚拟团队”其实缘起于“前网络时代”，如利用非网络媒介而运作的新闻、远程销售、远程教育等领域，而以三“I”，即information（信息）、idea（思想）和intelligence（智慧）为代表的网络经济则使“虚拟团队”的规模化发展成为必须。
虚拟团队利用最新的网络、移动电话、可视电话会议等技术实现基本的沟通，在技术上的诱惑力是显而易见的。但作为组织，在管理上稍有不慎，就会造成管理的失控。一个“虚拟团队”的管理者很有可能担心：一个看不见的团队，如何控制呢？
问题的症结就在于这种提问的方式。对虚拟团队的管理，我们无法先入为主地导入“控制”的概念，而“控制和命令”是传统团队管理的两大法宝。虚拟团队管理的核心问题其实是信任的建立和维系。如果我们仍需使用控制这一方式，控制的对象应该是“信任”本身。因此虚拟团队的管理体系和管理思维都是围绕着“信任”而展开的。在信任的建立和维系上，其基本的规则是：
信而有情。授信给不应得到信任的人是一种失误。另外，在网络时代更常见的失误是企图在纯粹的数字化中建立信任。例如，当你联系的对象都是数字化代码或单纯的电邮地址，你怎么能给予对方信任呢？这可能是网络经济中的最大悖论：组织的虚拟程度越高，人们对人情味的需求就越强烈。
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文章来源：中国项目管理资源网
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