“客户合作重于合同谈判；响应变化重于遵循计划”是敏捷软件开发的精髓所在，正是这种新兴的敏捷方法改变了一名CIO，使之收益颇丰。
作为公司的CIO，Chris早晨9点来到办公室，看了一下今天的安排。
09：30 查看技术支持中紧急和重要问题的处理情况
10：30 与CEO和CFO讨论新的软件项目计划和预算
13：00 听取当前软件项目的进展
15：00 审批下一季度的采购清单
.....
这并不是Chris一周中最繁忙的一天。想起昨天已经使用了2年半的交易系统又出了大问题，导致半个多小时无法使用，这些不禁让他回想起这个项目: 历时9个月开发耗资上百万，经历一期和二期的开发已经基本满足当时的业务需求，但是短短的半年之后，由于新业务的引入和当时对需求的不完全理解，这个系统目前只能支持60%的业务需要。随着用户的增加，导致系统的性能和稳定性都下降了。技术支持团队不断收到这样或者那样的问题和投诉，这令他们应接不暇。
随着世界经济和信息科技的发展，很多公司纷纷开始组建自己的IT部门。作为IT工作的负责人，CIO承担着巨大的责任和挑战。IT也从计算机网络、信息系统的维护等基本工作逐渐发展到应用新科技来帮助公司拓展业务、节约成本、为市场和销售部门提供信息技术方面的服务。
让CIO头疼的事情不只前面提到的这些。公司业务发展得好，就对IT系统要求更高；当遇到问题，需要裁减人员时，IT部门也是首当其冲。因为大多数人的理解是IT是个只花钱不创造价值的部门，属于支持服务部门。由于业务需要，新的信息系统需要交付，谈起和软件承包方的合作就又增添了无限的烦恼。早期就固定下来的范围没法适应不断变化的业务需要，从承包方拿走合同和需求文档的那一天开始，Chris就提心吊胆，不知道6个月后拿到的是什么东西，会不会有良好的性能和稳定性。更糟的是在项目开始阶段，没有拿到任何可工作的产品的时候就需要付50%的定金，项目验收后再付剩余部分，这种方式对公司的现金流有不小的冲击，和CFO的协作也因此不是那么融洽。Chris受够了这种合同模式和运作方法。难道就没有一种更好的方法来解决这些问题么？
如何高效运用信息技术
解决业务部门遇到的问题
Chris想要的合同是有灵活性，能够激励软件开发团队和业务部门的交互的。与其在立项过程中花两到三个月制定一个纷繁复杂的合同，不如在获取一些重要需求的基础上就让开发团队尽早进入开发阶段。首先他要求承包方与IT部门及业务部门合作在2～3周的时间内获取基本的业务需求，至于需求的细节，在这个阶段他并不关注。之后这些需求用MSL（Master Story List）的形式和界面选型来表述。这样业务部门、IT部门和开发方就共同拥有了一个可以理解和交流的媒质。这些要求可以作为合同的第一部分。几周之后Chris可以对开发团队的工作有一个基本的验证，一切不再是一锤子买卖的赌博了。
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文章来源：中国项目管理资源网
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