“复杂性理论”的科学家已经研究了现存系统中的集体化行为，如鸟群、鱼群、蚁群和蜂群。他们发现，当这些复杂适应系统中的个体拥有局部的战略原则和能力时，它们的集体化行为比个体的总和表现出更完全的秩序化、自组织性和更高的智慧性。这种ＣＡＳ理论被成功地应用于经济和生命科学，现在也被用于管理方面。
这种ＣＡＳ的概念使我们产生一种灵感：在ＸＰ团队中，项目经理也需要一系列的简单的指导实践来提供一种框架，并在这种框架下进行管理，而不是一系列的严格的指令。根据这此实践，管理者成为一名适应性领导者－－确定方向、建立简单的产生式的系统准则，并鼓励持续反馈、适应性改变和协作。这个管理框架为团队提供一系列的内容来实现敏捷方法论，这些内容包括：
l 在团队管理中，组员是熟练地有很高价值的stakeholder
l 自治性团队的集体能力是解决问题的基本机制
l 在不可预言的假设面前尽可能地使事前计划最小化，而加强适应变化的能力
2 问题：作为传统的任务分配者所面对的项目管理
传统软件生命周期开发方法论的产生是因为我们要控制不断增大的开发项目，以及对产生可靠的产品的工作量的评估和管理。这些方法论来源于建筑工程管理中的一些原则。结果，它们是强调可预言性的（在建一座桥时，工程设计师必须设计桥的每一个细节），并且是一个线性开发周期（即需求、分析、设计、开发）。根据这种可预言性，它们沿用了确定性的简化了的方法，这些方法依赖于任务分解，并且是基于稳定性的（即稳定的需求分析和稳定的设计）。作为项目控制的一个手段，这种刚性表现为顺从性。
在过去，一些公司使用这些方法，并且现在也可能在使用。对于许多来说，这些方法论只是增加成本和复杂性，却给人们一种错误的安全感――管理就是通过详细的计划、度量和控制来做事。巨大的成本被过早的计划浪费了。我们认识到快速的迭代式开发和从用户那里得到不断的反馈是今天项目达到成功的前提。
下面这个例子被公认为是原有方法论失败的代表案例：“伦敦救护系统”和“但佛航空行李系统”，巨大的成本超支和拖期。让我们来看一下Ｓｔａｎｄｉｓｈ组织关于ＣＨＡＯＳ的调查。在第一次调查中，成功项目18％，31％失败，53%挑战。在1998年的调查中有所提高，但也是26％成功，46%挑战，28％失败。研究还表明，在成功的这些项目中，它们的项目大小都控制在使用小团队就可以完成的级别上。这个结果很明显与敏捷方法论的原则一致。而且，我们还发现，很多已经确立的项目管理实践仍可应用于敏捷开发项目，只需要进行一些适应性改变并加强对其进行领导就可以达到。
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文章来源：中国项目管理资源网
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