如果管理层花钱购买解决方案，然后花几个月时间等待解决方案见效，这里就有问题了，梅特卡夫指出，在实施过程中，我们采取的是覆盖面广、但点到即止的方式，然而我们触及的都是对客户最重要的东西。一旦解决了这个问题，你就可以发现组织中还有什么其他领域需要改进流程，以提高执行效果。但你不能让企业成熟定型的运行机制成为你进行战略规划的障碍。
流程是动态的
项目组合管理并不仅仅适合有几十个业务部门、几百个项目、上百万美元预算的全球性公司。很多解决方案是针对小型企业的，比如独立的专业服务组织。
德宾认为，无论实施项目组合管理的是小公司还是大公司，项目信息和管理的集中化将引起企业文化的变革。要实施这种转变，必须有一个反复的过程。有步骤地展开这项工作将减少混乱，随着工作的展开你能创造一套程序，有助于运用和传播知识和经验。
德宾建议企业以业务单元、部门或办公室为核心，分段实施项目组合管理的解决方案，而不是一开始就在整个企业的范围内推广。他建议在项目实施了几个星期之后，才开始培训。这样可以用真实数据培训用户，而不是以纸上谈兵的方式介绍新系统。德宾说。
成功的企业在分段实施软件系统时总是有一个动态项目计划，德宾补充道，新的集中式系统在整个企业的范围内得到应用，流程和业务规则将随之发生变化。开始，项目组合管理只是变革发生的诱因，但是随着系统的成熟，它成为了一个可以实现的目标。
大多数项目组合经理对他们到目前为止所取得的进展感到满意，但他们都说还有很多工作要做。项目组合管理通常被误解为是一个静态过程，韦德纳说，真正有效的项目组合管理必须是一个动态、反复、交互的系统。
罗森斯托克说，BNY清算公司将加强项目的财务分析；斯特华斯说，Metrowerks公司希望把风险评估做得更好；凯斯特则提到，翰威特公司希望把项目运转状况的评估扩大到所有项目。
看上去每个人都充满期望，期望在未来进一步完善项目组合管理。项目组合管理永远不可能真正完成，罗森斯托克说，事物总在变化，包括公司的优先项目和竞争环境。
此文章共有4页 上一页 1 2 3 4
文章来源：中国项目管理资源网
|
Leadge.com首页 > 知识库 
